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ATD人才管理手册

ATD人才管理手册

定 价:¥58.00

作 者: [美] Terry,Bickham(泰瑞?贝克汉姆) 著;曾佳 等 译
出版社: 电子工业出版社
丛编项:
标 签: 管理 人力资源/行政管理 一般管理学

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ISBN: 9787121301841 出版时间: 2017-01-01 包装: 平装
开本: 16开 页数: 352 字数:  

内容简介

  本书是一本汇集了人才管理*佳实践及未来趋势相关文章的书籍。书中聚集了超过30名相关专业领域的领军人物,以此展示人才管理各相关职能所涵盖的众多领域。本书的内容充满了真知灼见,告诉读者人才发展应该如何与人才管理互相呼应成为整体,并对其发挥直接影响。读者将通过领先组织的实践了解如何以职场学习的动力之源――人才发展为基础,对人才管理全流程(从人才获取、敬业度提升到领导力发展、再到继任人计划)进行整合。

作者简介

  康至军等 前 深圳市赛普管理咨询有限公司 人才培训发展事业部 总经理 热衷于传播管理常识。《HR转型突破》《人力资源开发阅读地图》作者。 泰瑞?贝克汉姆(Terry Bickham)先生作为一名领袖级的专业人士,在人力资源管理、绩效提升、人才开发和创新学习等领域拥有超过25年的资深经验。在德勤的美国公司,他担任了负责美联邦、全球与工业发展领域的人才总监和首席学习官__eol__作为带头人,泰瑞开创并提出了德勤的全方位学习与发展解决方案,以帮助德勤的员工培养出客户所关心的行业视角。同时他还担任德勤在全球的若干“人才与学习委员会”的美国区人才代表。在位于德克萨斯州西湖区的德勤大学,特里是“德勤领导力中心”项目团队的重要成员,负责“学习经验及开发运营设计”项目的带队工作。__eol__作为一名退休的美国海岸警卫队军官,泰瑞热心支持退伍军人。他是非常成功的德勤“核心领导力计划”(CORE Leadership Program)的主任,该计划主要针对军人的职业过渡。__eol__2006年加入德勤之前,泰瑞曾出任美国政府高级官员:他担任过美国国会图书馆的首席学习官、运输安全管理局助理局长,主导员工绩效和培训。作为一名前海岸警卫队军官,他负责指导辖内海上及岸上单位有关学习与领导力发展的若干职能。__eol__在人才发展的会议或论坛活动中,泰瑞一直是一位活跃的主持人与重要演讲人。泰瑞大学毕业于美国海岸警卫队学院,之后在美国圣迭戈州立大学和乔治?华盛顿大学分别获得了教育和人类发展学的研究生学位。__eol__

图书目录

第1部分 人才吸引
第1章 吸引顶级人才的简单方法\t2
招聘在人才管理的职能中对业务的影响最大\t4
一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的 代价\t4
人才吸引流程\t5
吸引顶级人才的常见错误\t8
推荐法在找人和说服力方面最有效\t10
吸引你已经认识的人的方法\t11
说服不情愿的候选人申请的策略\t12
总结\t13
作者简介\t14
第2章 “人才吸引”战略的七大指导准则\t15
为什么“人才吸引”战略在当前至关重要\t16
七大准则铺平道路\t17
总结\t28
作者简介\t29
第3章 创建吸引人才的磁性工作场所\t30
品牌培育\t31
赋予工作意义\t33
了解顶级人才的诉求\t35
职业发展机会的广而告之\t36
对员工给予认可\t38
教育福利\t39
总结\t40
作者简介\t41
第2部分 人才融合
第4章 通过入职引导加速人才融入\t45
成功的新员工入职引导计划不可缺少四个基本目标\t47
下一步\t52
总结\t52
作者简介\t53
第5章 世界一流的入职引导体系的核心要素\t54
OM框架模型\t57
OM成熟曲线\t65
关键驱动因素及入职引导项目发展趋势\t66
如何推动新员工入职引导项目的开展\t72
总结\t74
作者简介\t75
第6章 设计内部人员转岗引导(针对内部转岗人员的入职引导)\t76
在内部转岗引导项目上进行投资的商业价值\t78
将入职引导原则应用到内部转岗引导\t80
入门方法推荐\t80
关于内部转岗引导的常见误区及关键成功因素\t82
作者简介\t83
第7章 如何创建“敬业文化”\t85
什么是敬业文化\t86
如何创建敬业文化\t88
总结\t99
作者简介\t100
第8章 将报酬转化为人才管理的战略贡献者\t102
“报酬”的过去和现在\t103
与绩效薪酬有关的问题\t104
聚焦未来\t106
进一步转型的方案\t108
人才发展模块如何支持报酬模块\t115
报酬模块如何支持人才发展模块\t116
正值时机\t116
作者简介\t117
第9章 人才保留的基础:组织文化\t118
组织文化的定义\t120
强有力的文化,强有力的留人\t129
塑造组织文化\t130
作者简介\t131
第3部分 人才使用
第10章 ACE:一种更为动态的绩效管理方式\t135
绩效管理的目的\t136
绩效管理的定义\t137
绩效管理体系因何失败\t138
ACE和绩效管理\t140
绩效管理的另一种观点\t144
一种全新的、动态的绩效对话方式\t145
行动步骤\t147
总结\t147
作者简介\t149
第11章 关键对话:使领导者高度投入的绩效管理方式\t150
绩效管理为何失败\t154
绩效管理的组成部分\t155
改善绩效管理\t158
案例研究:华盛顿都会区交通局\t159
总结\t162
作者简介\t162
第12章 发挥优势:新一代的绩效管理\t164
绩效管理的评分系统是不可靠的\t165
错误的实践:绩效管理系统流水线化\t167
蓝图\t168
发挥优势:新一代绩效管理系统\t171
总结\t177
作者简介\t177
第13章 人才管理分析与报告系统\t178
什么是“人才管理分析”\t179
评估你最中意的人才管理项目\t180
评估你的人才管理项目组合\t185
讲述故事并预测未来\t186
对标\t186
简单快速的做法\t187
作者简介\t188
第14章 让“人才管理分析与报告”成为一门决策科学\t190
人才管理测量与分析学的应用\t192
人才管理分析与测量的有效性\t198
总结\t202
作者简介\t203
第15章 大数据时代和人才分析\t204
竞争和绩效压力驱动着对更优的分析能力的需求\t206
技术、数据和领导力为“分析”赋能\t208
分析敏锐度在领导者和管理者中最高\t210
多数组织正在努力通过培训打造分析技能\t211
最重要的分析技能与决策相关,而非电子表格\t214
组织看到了大数据的业务价值和人才价值\t216
大数据最大的挑战是将数据转化为洞察力\t217
增长空间\t218
作者简介\t220
第4部分 人才培养
第16章 适应不断变化的劳动政策问题\t223
什么是技能差距\t224
全球性人才困境\t225
STEM技能差距\t227
解决技能差距问题\t228
总结\t233
作者简介\t234
第17章 人才梯队建设:更多,更好,更快\t235
更多人才:明确目标\t235
更好的人才:诚实准确的人才盘点\t237
更快地培养人才:加速人才梯队建设\t242
总结\t244
作者简介\t245
第18章 战略绩效学习:如何再造思维\t246
场景化思维\t247
战略绩效学习法\t250
行动指南\t256
作者简介\t257
第19章 建立领导力发展策略\t258
为什么领导力发展如此重要\t259
建立领导梯队\t260
定义领导力标准\t263
课堂中培养不出领导者\t266
将以上综合起来考虑\t271
总结\t273
作者简介\t273
第20章 人才管理者――变革推动者\t275
变革能力是人才管理者的紧急要务\t276
变革型领导的特质\t277
人才管理者是变革架构师\t278
人才管理者是变革战略家\t283
人才管理者是变革催化师\t287
最后的思考\t291
作者简介\t292
第21章 行动学习:培养、继任,一举两得\t294
行动学习:绝不仅仅是能力发展\t295
以继任为目的的行动学习\t296
角色定位与职责分工\t299
如何选题\t303
工作坊结构\t306
将行动学习与继任计划有机结合在一起\t309
作者简介\t311
后记 人才管理的未来之路\t312
人才管理的颠覆性趋势\t313
人才管理的新定义\t318
面向未来人才管理的“七大要点计划”\t319
采取行动的呼声\t329
作者简介\t330

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