一个企业与一个国家的命运——《联想局》读后

在产权改革上成为第一个“吃螃蟹的人”

　　作为一家高度透明的企业，联想并没有多少不为人知的秘密。给这样一家企业树碑立传，如果没有高度的归纳和哲学的思考能力，其著作恐怕没有多少价值。

　　迟宇宙先生撰写的联想史“以史带论”，跳出了传统企业史的局限，向读者展示出 了联想集团风光背后所隐藏的中国企业发展的历史宿命。

　　联想作为一个国有企业，在改革开放过程中所遇到的问题，可能也是其他国有企业所遇到的问题。但是，联想之所以能够成功，其根本原因就在于，在每一个历史的转折关头，联想管理团队都能另辟蹊径，找出自己特有的解决办法。联想的标本价值就在于，它充分展示了中国国有企业所面临的共同问题；联想的个性价值就在于，让我们看到一个转型期国家的国有企业，如何在竞争激烈的市场中逐渐发展壮大。

　　从贩卖电子小商品起家，联想公司从无到有。但是，在每一个关键时刻，联想的小食堂似乎总是若隐若现。从小食堂筷子上的苍蝇，到小食堂人事更迭，联想公司的小食堂似乎见证了联想的历史。如果有一天电影导演拍摄联想的纪录片，那么，联想公司的小食堂应该成为主要的场景。

　　在“民以食为天”的国家，当财富积累到一定规模的时候，必然会出现分家的问题。作为中国的国有企业，在分家的过程中，必然会面临着国家、集体、个人之间的关系问题。联想集团的成功之处就在于，通过集体的博弈，获得了职工拥有３５％的分红权。正是这个革命性的利益分配机制，造就了联想公司的今天。

　　直到今天，人们对“管理层收购”仍然抱有戒心，中央有关决策部门对企业经营者的管理层收购仍然小心谨慎，甚至通过制定部门规章来规范和限制国有企业的管理层收购。人们应该庆幸，正是在那样一个年代，因为有了中国科学院开明的领导人，有了财政部的最后首肯，有了打破惯例的激励机制，才有了联想企业的突飞猛进。

　　即使成长为现代高科技跨国企业，联想公司的持股会在我国仍然没有法律依据。这是那些海外归来的管理专家和国内的政府官员备感头疼的事情。当每一次关于国有企业产权改革大讨论深入到一定程度的时候，人们总会提起当年联想公司首创的管理层分红权。这是一段无法回避的历史，对一个企业来说，这次率先吃螃蟹的举动，换来了企业发展的动力。可是，对于一个国家来说，这样一种缺乏秩序的激励机制必然会出现各种变形。

　　联想公司的做法是中国国有企业改革的一次尝试，也是中国国有企业改革的一次冒险。倘若３５％的分红权换来的是企业的分崩离析，或者是企业管理人员的坐享其成，那么不会有联想的今天。但是谁又敢说，其他的国有企业在获得３５％分红权之后，企业的管理人员不会溜之大吉呢。

　　正因为如此，联想集团改革的正面意义远远大于它所带来的负面效应。联想集团的“向上要权”和３５％的利益分配，固然引起了某种联动效应，但是，联想公司的存在恰恰说明一点，那就是任何不顾及到企业的实际情况，而盲目希望通过制定统一的规则来解决所有国有企业问题的想法都是愚蠢的。

　　到现在，联想的产权改革几经反复，特别是与ＩＢＭ公司实现战略重组之后，联想的跨国性质凸现出来。但是，从国有产权的一统江山，到联想职工持有３５％的分红权，这是一个历史的飞跃。任何试图研究联想产权历史的人士，都不能忽视联想企业的这一改革起点。我们不能说，联想集团的这一改革造就了柳传志等人，但我们必须承认，正是这一改革，让柳传志等人真正成为了企业的主人翁。

　　还有什么承诺，比成为企业的主人翁更具有吸引力的呢？在中国的历史大背景下，企业家习惯于利用各种政治语言掩盖自己的利益动机，但是，既然是现代市场经济，如果家、国都没有区分开来，我们还奢谈什么现代企业制度呢？

　　联想的每一次转折似乎都伴随着产权改革，联想的每一次产权改革都会引起人事上的大地震。这一点都不奇怪。因为在一个企业里，还有什么比利益分配调整更能够牵动人们的心弦，还有什么回报比丰厚的红利更激动人心的呢？

　　从资产经营到资本经营，中国的企业家们总算明白了现代企业的真谛。但是，如果只是关起门来进行产权改革，不停地切分蛋糕，那么，这个企业毫无前途可言。联想的聪明之处就在于，既学会了切分蛋糕，但同时也学会了做大蛋糕。这才是联想的魅力所在。

从研究机构到企业，再从企业到研究机构

　　在联想的发展历程中，中国科学院的倪光南不是一个可有可无的人物，联想公司的成功转型，技术专家倪光南曾经扮演着“上帝”的角色。正是他的技术储备和技术更新，挽救了迷茫中的联想公司。然而这个科学巨人在现代化企业经营的过程中，太痴迷于技术，而忘记了“政治”，从而成为了联想发展史上的悲剧性人物。这是他个人的悲剧，同时也是中国科学家的悲剧。

　　在一个“效率优先兼顾公平”的社会，急功近利成为了企业经营的常态。人们无法要求一个企业家忘记眼前的利益而投身于科学技术的研究，也不能要求一个企业将自己的全部资本和未来的希望抵押给一个充满着风险的技术。在这样的时代，人们更愿意接受一个成熟的产品，而不愿意在不可预期的领域浪费时间和金钱。

　　然而，历史的悲剧就在于，作为一个后起国家，中国奉行的这种赶超型发展战略，必然会造成技术储备上的缺失。

　　作为技术专家，联想公司的倪光南希望能够通过技术打拼天下，但是面对残酷的市场竞争，谁又能理解一个技术天才呢？当今的中国，毕竟不是一个诺贝尔沉醉于发明的时代，倪光南先生必须在时代的洪流裹挟下，被动地前行。他自以为找到了施展自己远大抱负的理想平台，可是，企业的生存与发展迫使他必须离开。在联想的剧变中，他必须为捍卫自己的尊严和技术权威地位而战斗。这是一个还没有开始就已经注定失败的战争。一个科学巨人，在一个他不擅长的领域孤独战斗。我们除了给予同情之外，还能有其他的选择吗？

　　历史不容假设。可是假如倪光南先生真正拥有了独立的决策权，而且把握住了计算机技术的发展脉络，那么，今天的联想将会是一种什么样的情形呢？

　　这仅仅是一种历史的猜测。当今中国企业７０％的知识产权来自于其他国家，换句话说，缺乏知识产权已经成为了中国企业未来发展的致命伤。即使在联想合并了中国科学院计算机研究所之后，尴尬的内部布局，仍然可以让人们看出科学技术在中国企业的现实定位。

　　在赶超型的国家，造船不如买船，买船不如租船。只有在流通环节才能实现财富的加倍增值。而流通环节恰恰不需要长期而艰难的技术储备。这就是为什么中国的企业，特别是中国的新型国有企业无一例外的选择贸易作为原始积累的主要手段。

　　可是在原始积累完成之后，我们如何弥补技术上的欠帐呢？或者换句话说，在令人眼花缭乱的资本运营背后，我们还能走“资金换技术，技术打开市场，市场换取资金，资金换取技术”的老路吗？

　　历史的残酷性就在于，当联想集团与ＩＢＭ公司进行战略重组之后，联想集团除了希望得到ＩＢＭ公司在全球的销售网络之外，从内心深处仍然希望获得ＩＢＭ公司的核心技术，但恰恰在这一方面，ＩＢＭ公司并没有赤诚相见。除了短短几年的商标许可使用之外，ＩＢＭ公司并没有敞开自己的胸怀，毫无保留地贡献自己的核心技术。我们能够理解ＩＢＭ公司的做法，但谁又能够理解中国企业现实渴望呢？

　　对比一下世界知名企业的技术投入，反过来再考察一下中国企业的技术储备，我们有理由担心，在中国广阔的市场被外国的高科技产品覆盖之后，中国的企业仍然会扮演买办的角色，而技术买办和品牌代理商并没有多大的利润空间。

　　作为中国企业的佼佼者，联想集团很早就意识到了这一点，所以在联想集团走过倪光南时代之后，联想集团的柳传志等人千方百计地接近计算机的核心技术。这种煞费苦心的全球布局战略，当然有利于联想企业的长远发展。但是，在知识产权制度安排日臻完善的今天，如果没有自己的看家本领，那么，任何资本重组上的安排，都无法从根本上解决企业发展技术上的需要，都无法为企业未来的发展制定更加宏伟的战略。

　　或许，等到中国的企业都能拥有自己高水平的研究机构，或者企业本身就是研究所的时候，中国的企业才能真正成为现代企业。这一点，在ＩＢＭ、微软、可口可乐等其他许许多多的公司发展史上都得到了印证。当今的跨国企业，不是单纯依靠商业销售网络取胜，在密如蛛网的世界销售网络中，有一个核心的内容，那就是独一无二的知识产权。就靠着这种独门绝技，即使由于战争或其他原因破坏了销售的网络，企业仍然能够起死回生。