在本部分内容中，我们将讨论在职场人际交往中最令人反感的20个恶习，并帮助你对照这些恶习进行相应的自我诊断。

　　你是否想过，一个小毛病也会成为超越巅峰的阻碍。

　　求胜欲太强，太喜欢加分，太喜欢点评，习惯用否定词表达消极的意思……

　　让我们从现在开始，停止错误的行为。

　　改变，往往只在一念之间。　　

　　20个恶习

　　知道不该做什么作为一名曾在彼得·德鲁克基金会供职10年的董事，我有幸与这位伟大的管理学家进行过多次交流。在彼得·德鲁克所说过的所有极富智慧的经典名句当中，我印象最深的一段就是："我们用了太多时间教领导者应该做什么，却从来没有想过要教他们不做什么。在我见过的所有领导者当中，有一半都不需要别人教他们该怎么做，他们真正需要知道的是，不该去做哪些事情。"这真是至理名言。想想你的企业是怎样一种情况吧。你们上次安排"我们该停止哪些愚蠢行为"之类的培训是在什么时候？你们公司CEO上次在内部会议上讨论"员工们应该停止哪些行为"是在什么时候？你能想像你的CEO(或你的顶头上司)公开承认自己犯了错误，并详细指出自己准备如何改进吗？

　　很可能不会。

　　之所以会出现这种情况，很大程度上跟现在大多数企业所倡导的企业文化有关。大多数企业都喜欢培养一种正面的、积极的企业文化，对于这些企业来说，讨论那些消极的东西只会影响自身的发展。企业中一切制度都是为保证全体人员的积极心态而设计的，所以它总是会提出正面的要求，比如说要求组织成员去"做什么"，而不是"不要做什么"。我们要"积极关注客户"(而不是"不许怠慢客户")；我们要学会"更加专注地聆听"(而不是"要改掉错误的聆听习惯")；我们要"按时出席会议"(而不是"开会不许迟到")。同样，大多数企业中的奖励机制也是为了鼓励人们"去做某些事情"而设计的。我们会因为做了正确的事情而受到奖励，却很少会因为停止做一些错误的事情而得到奖励，而事实上，这两种行为只不过是一枚硬币的两面而已。

　　回想一下你的同事去参加交易会并带回一笔大订单时的情形。如果你的同事跟我所见过的大多数销售人员一样的话，他们一定会一边洋洋得意地挥舞着手头的订单，一边在同事们众星捧月般的目光中大谈自己是如何排除万难并最终说服客户签下订单的。不仅如此，他们的这段经历会在办公室里"传诵"数月，挥之不去。但反过来说，如果在谈判的过程中，这些销售人员突然发现，按照当前的条件，每销售1个单位的产品就会给公司带来一定的损失，该怎么办？如果他们当场决定终止谈判，拒绝这笔交易呢？他们还会跑回办公室，吹嘘自己刚刚避免了一场多么糟糕的交易吗？很可能不会，因为避免错误是一种看不见的成就，很少有人会关心这种事情。可问题是，在很多时候，避免一笔糟糕的交易对于公司的意义要远远大于达成一笔交易。

　　比如说杰拉德·莱文(Gerald Levin)，这位在20世纪90年代曾经风光一时的时代华纳(Time Warner)前主席，在很长一段时间里，他一直被认为是一位很有远见的CEO：率先预见了有线电视的未来，并创立了HBO，从而将时代华纳从一盘杂志、电影和音乐的"大杂烩"一举转变成一个庞大的媒体巨头。

　　但就在2000年，莱文犯了一个巨大的错误：他将时代华纳跟在线服务新秀AOL合二为一。对于当时的人们来说，这无疑是美国历史上规模最大的合并案。一旦成功，新公司将在未来几十年里一直处于市场主导地位。当然，事实并没有按照莱文想像的方向发展。这次合并几乎将时代华纳拖入万丈深渊，公司股票贬值80%，成千上万名员工失去了自己的退休金，莱文也因此变成了无业游民，失去了大部分资产，几乎丧失了所有的职业声誉。就这样，他从时代华纳的主席迅速变成了美国历史上最糟糕的合并案的设计师。

　　设想一下，如果莱文能在与AOL谈判的过程中及时刹车，停止这笔交易的话，结果将会怎样？公众可能永远不会知道这件事情，而莱文也绝对不会因为终止了一笔交易而举行新闻发布会，他只会把这件事记在心里当做一个教训。事实上，如果当初能及时停止这笔交易，他的声誉和资产就将完好无损。

　　这就是关于"停止某些行为"的特别之处。它并不会引起人们的关注，但其作用却可以抵得上我们所有其他努力的总和。

　　可让人感到费解的是，在生活中，我们却非常清楚避免错误的重要性，而且也经常会因为避免了一些错误的决定而庆幸不已。

　　几年前，妻子丽达和我决定放弃投资一个房地产项目，我们觉得那个项目风险太大了。幸运的是(当然，我们的一些朋友并不这么认为)，这个项目最终真的失败了。1个月之后，有一天，丽达和我坐在厨房里计算当月要付的账单，我们并没有说"感谢上帝，我们没有把钱投到那个项目上"，我们只是沉默了一会，为其他朋友所遭受的损失惋惜不已，然后又继续计算我们的账单。我们就是以这种方式来庆祝自己避免了一个错误的决定的。

　　在日常生活当中也是如此。打个比方，如果能够成功戒烟，我们就会把这看成是一个了不起的成就。要知道，一般情况下，一个烟民要经过9次努力才能成功戒烟。

　　但一旦到了那种"我能"的组织环境当中，我们就会忽视这种常识。因为在那种环境中，人们很少会因为避免了一个错误的决定或是停止了某些不好的做法而受到奖励。上司在进行业绩评估的时候通常都会考虑我们做过了什么，达到了怎样的业绩，和去年相比取得了哪些进步，而不是我们改正了哪些行为。换句话说，我们会因为"遵守时间"而受到奖励，却不会因为"没有迟到"而得到认可。

　　我们可以改变这一切。你所需要做的只是改变一下自己的思维，改变一下看待自己行为的方式而已。

　　拿出你的记事本，开始列出一张"需要停止的行为"的清单。相信当你翻到本书最后一页的时候，你的这张清单一定会变得很长。

　　不再做混蛋

　　我们必须停止用"非黑即白"的方式来看待自己的行为。并非所有的行为都是黑白分明的，有些行为是中性的，既不好，也不坏。

　　打个比方，比如说有人觉得你的脾气不是很好，于是你决定改变自己在对方心目中的形象。你告诉自己，"我要让自己的脾气变得好一些！"你会怎么做呢？

　　对于很多人来说，这是一项相当艰巨的任务，需要采取一长串的积极行动。首先你必须学会对人礼貌，学会经常说"请"、"谢谢"等，懂得更加耐心地聆听别人，在言语上表现出对别人充分的尊重等。事实上，你必须把自己以前所有不好的行为转变为积极的行为。对于大多数人来说，要做到这些并不容易，他们需要在性格上做出巨大改变，其难度不亚于让一个人改变宗教信仰。而且根据我的经验，能做到这一点的人并不多，能够同时改掉许多坏习惯的人更是少之又少。他们可以一次改正一个，但几乎不可能一次改掉多个坏习惯。

　　幸运的是，要想让自己变成一个更容易相处的人，还有一个更加简单的办法：你只需要"不再做个混蛋"就可以了。这并不需要你付出太多，你并不需要想出新办法来改变自己的性格，也不用每天给自己布置一大堆任务，更不用时时告诫自己要说好话，要恭维别人，或者是要用一些善意的谎言来缓和办公室里的气氛。你只要什么都不做就可以了。

　　◆当有人在开会的时候提出一个不是那么聪明的建议的时候，不要去批评，什么也不要说。

　　◆当有人对你的某个决定提出质疑的时候，不要立刻争辩，也不要为自己找借口。闭上嘴巴，静静地考虑对方的建议，什么也不要说。

　　◆当有人提出一个对你有帮助的建议的时候，千万不要告诉对方你已经知道了。说声"谢谢"，然后保持沉默。

　　这并不是一种语言练习。事实上，这些建议的美妙之处恰恰在于它们做起来非常简单。

　　如果让你在"变成一个好人"和"不再做个混蛋"之间选择，你觉得哪个更容易？前者要求你采取大量的积极行动；而如果你选择后者，则什么都不用做。

　　设想一下，你面前有个盒子。要想做个好人，你需要在盒子里堆满各种微小的积极行为，你每天要用很多细微的行动来为自己树立一个新的形象。你要用很长时间才能把盒子装满，而要想让人们注意到盒子已经满了，则需要更长的时间。

　　相反，"不再做个混蛋"则并不要求你有任何新的行动。你不必用任何东西来装满盒子，而只要把那些消极的东西倒出去就可以了。

　　在下面章节中，当你逐个了解这些人际关系问题并将它们跟自己的行为进行对照的时候，一定要记住我刚刚说过的这一点。你会发现，纠正错误行为并不需要你进行大量练习，也不需要你有任何超自然的创造力，你只需要用一点点想像力来停止以往的某些行为就可以了。事实上，你什么都不用做。

　　最普遍的错误行为

　　在停止错误行为之前，我们首先必须找出那些最普遍的错误行为。

　　必须指出的是，这些都是一些非常具体的行为。

　　它们并不是技术上的问题，我对技术问题实在是无能为力。如果说你是一名棒球运动员，我是一名教练的话，我并不能教会你怎样打出曲线球，那是击球指导员的事。我只能告诉你该如何跟其他队员配合，怎样更好地完成比赛，而不是该怎么打球。

　　它们也不是一些不可改变的性格障碍。我并不是心理医生，所以不可能通过一本书来达到那些必要的药物治疗的效果。如果你需要心理上的指导，不妨向医生咨询。

　　我们在这里要讨论的是行为，是许多人身上每天都会发生的那些令人讨厌的行为，那些只会极大地危害你职场生存的行为。它们并不会发生在真空当中，只有当人与人之间进行互动的时候，你才能体会到这些行为所带来的影响。具体来说，这些行为包括：

　　1. 求胜欲太强：在任何情况下都要不惜一切代价去打败对方，无论这 样做是否值得；
　　2. 太喜欢加分：不管有没有必要，每次讨论的时候总是要发表一番自己的见解；
　　3. 太喜欢点评：总要对别人的说法评论一番，把自己的标准强加于人；
　　4. 总是发表破坏性评论：总是为了让自己的言语听起来更深刻、更诙 谐而说出一些不必要的讥讽的话；
　　5. 喜欢用"不"、"但是"或"可是"来开头：过多地使用否定式过渡 语，实际上是在告诉对方，"你错了，我才是对的"；
　　6. 告诉世界你有多聪明：总要告诉周围的人你比他们想像的更聪明；
　　7. 乱发脾气：经常在愤怒的时候跟人沟通，把情绪上的波动作为一种 管理工具；
　　8.  否定别人或故作高深，比如"让我来告诉你这样做为什么不行"：总要用自己的负面思维去影响周围的人，即便是在毫无必要的时候；
　　9. 隐瞒信息：为了使自己占据一定的心理优势而拒绝与人分享信息；
　　10. 不懂得赞赏：不懂得表扬或激励别人；
　　11. 喜欢抢功：总是高估自己在某项工作中的作用，这是最让人厌恶的 一种恶习；
　　12. 喜欢找借口：总是把自己的坏习惯归结为某种无法改变的原因，以此来为自己的行为开脱；
　　13. 把一切都归咎于过去：总是把自己的失误或缺点归咎于以往的人或事，其实是在掩饰自己的过失；
　　14. 偏袒下属：不能公正地对待自己周围的人；
　　15. 拒绝道歉：拒绝为自己的行为承担责任，拒绝承认错误，不承认自己的行为影响到了其他人；
　　16. 不懂得聆听：对同事最不礼貌的一种表现；
　　17. 不懂得感激：最缺乏礼貌的一种坏习惯；
　　18. 惩罚报信人：错误地攻击那些本来想要帮助你的人；
　　19. 乱找替罪羊：总是把自己的过失推到其他人头上；
　　20. 过于强调自我：把自己身上那些无法改正的缺点看成是一种美德，总是强调"我就是这样一个人"。

　　或许尼科洛·马基雅维利(Niccolo Machiavelli，1469～1527年，文艺复兴时期意大利著名的政治思想家、政治活动家和历史学家，著有著名的《君主论》，因支持"君主可以为了达到自己的政治目的而不择手段"而饱受争议。--译者注)会把这些坏习惯看成是一种美德，并告诉人们该如何利用这些恶习来打败对手。但我显然不这么认为。在下面的章节当中，我将会对所有的恶习展开深入的分析，并告诉大家应该如何纠正这些恶习，进而把我们身边的人变成自己的盟友。

　　必须承认的是，当我们把这些恶习一一列举出来时，你还是会感到它们是极其可怕的；而当所有这些行为同时出现时，你很可能会感到一种巨大的恐怖。想想看，如果周围的同事都有这些恶习，还有谁会想要在这样一个环境中工作呢？但事实上，我们每天都生活在这样的环境当中。值得庆幸的是，这些恶习很少会同时出现在一个人身上。大多数情况下，它们都是分散出现的，可能你的某个朋友会表现出一两个上文提到的恶习，而另外一个朋友则会表现出另外一两个恶习，但你很少会看到某个人身上同时体现所有这些恶习。这一点的确让人高兴，因为它会让我们的工作变得简单很多。

　　更让人高兴的是，这些恶习大都非常容易克服。几乎每个人都可以做到这一点。举个例子，要想克服"不懂得感激"的恶习，你只要记得经常说"谢谢你"就可以了(这会有多难呢？)；要想克服"不会道歉"的恶习，你只要记得经常说"对不起，下次我会做得更好"就可以了；要想克服"惩罚报信人"的恶习，你只要想像一下，当自己处于类似情况时，你希望别人怎么对待你就可以了；要想纠正"不懂得聆听"的缺点，你只要学会闭上嘴巴打开耳朵就可以了，等等。不过这些方法看起来简单，做起来却并不容易。(要知道，简单的事情不一定容易。)想必大多数人都已经知道该怎么做了，它就像系鞋带、骑自行车，或者其他类似的生活技巧那样简单。可即便如此，我们还是会对生活中可以用到这些技巧的机会视而不见，以致慢慢变得生疏。

　　仔细看看第50～51页的列表，对照上面的内容检查一下自己。通常情况下，你不大可能(我希望如此)同时拥有所有这些坏习惯，你所拥有的坏习惯甚至不会超过6～8个，而且在这6～8个坏习惯当中，也并非都已经严重到令人担心的地步。有些习惯可能会表现得比其他习惯更加严重。如果在20个人当中只有一个人说你喜欢"借题发挥"，那不妨暂且不去考虑这个问题；但如果20个人中有16个人说你有这个坏习惯，那你就要开始纠正了。

　　就这样，对照清单，一点一点地把自己的坏习惯删减到只剩下一两个，然后你就知道该从哪里开始了。

　　地位越高，行为越糟

　　我之所以花那么多精力来研究成功人士的人际交往问题，主要是因为：一个人的社会地位越高，他的缺点就越会表现在行为上。

　　当一个人在某个组织中达到较高级别之后，他会发现，几乎所有的同事都能胜任自己的工作。他们都很聪明，都对自己的专业领域有着相当的了解。比如说，如果一个人不知道如何计算和阅读财务报表、如何谨慎地处理财务问题，他就不可能坐到财务总监的位置上。

　　正因为如此，对于任何一家公司的高层管理者来说，真正需要注意的是行为方面的问题。当其他方面都达到一定水平时，你的人际交往能力就会变得更加重要。事实上，即便是在其他方面还没有达到理想的水平时，你的人际交往技能也会成为你职业发展的决定性因素。

　　试想一下，你愿意请一位什么样的人担任财务总监呢？是一位会计水平不错、很善于与公司外部的人打交道，同时又善于管理那些聪明的下属的人，还是一位极为聪明、但不喜欢与外人来往，也不喜欢管理那些聪明的下属的人？

　　毫无疑问，这个选择并不难。那些善于和人打交道的人几乎总是能成为职场的宠儿。之所以会这样，部分原因在于他们知道该如何聘请到比自己更懂得财务的人，并且能够成功地领导他们，而那些聪明的会计高手却未必能做到这一点。

　　想想看，我们是怎样看待其他成功人士的。我们很少会认为这些人是凭着他们的职业技能甚至智商而取得成功的。有时我们可能会说："他们的确很聪明，但聪明并不是让他们取得成功的唯一因素。"除了成功之外，必定还有其他原因。有时候，我们甚至不会考虑他们的工作能力。举个例子，去医院看病的时候，没有人会怀疑医生诊断的水平，我们总是会用其他一些看似微不足道的东西来评价他们：比如说他们在回答病人问题时是否耐心，向病人讲述病情的方式，甚至他们(如果他们让我们等了很长时间的话)是如何向我们道歉的。所有这些都不是在医学院里能够学到的。

　　我们几乎总是会用这些行为标准来判断那些成功人士，无论他是一位CEO还是一名下水管道承包商。

　　我们都是凭着自己过去的资历来找到第一份工作的。但随着我们在事业上变得越来越成功，这些特点就逐渐变得不再那么重要了，而另外一些更加微妙的特点的优势就会开始凸显出来。

　　杰克·韦尔奇(Jack Welch)在化学工程领域拿到了博士学位，可在他供职于通用电气的这30年时间里，他所遇到的问题根本和化学反应或塑料合成没有任何关系。当他开始竞选通用电气CEO宝座的时候，董事会成员们所担心的是他的行为问题。他为人过于鲁莽，说话过于直白，而且不愿意忍受那些似乎并不是那么聪明的人，而这些东西都不是他在伊利诺伊大学(the University of Illinois)的化学工程实验室里学到的。通用电气董事会并不担心杰克·韦尔奇能否给公司带来利润，他们担心的是，这个家伙能不能当好CEO。

　　当人们问我那些经过我培训的管理者们是否真的能改进自己的行为时，我的回答是：随着我们的职业生涯不断向前发展，我们真正能够改进的，只有自己的行为。

　　两点告诫

　　第一，在本书当中，在我们逐个梳理那些每个人都不可避免的坏习惯时，我并不希望读者认为我的客户都是一些低俗的家伙。恰恰相反，他们都是一些非常优秀的人，通常都是自己公司的高层主管。可尽管如此，他们的职业发展还是会受到一些坏习惯的影响。这些人要么没有意识到自己的这些坏习惯，要么就是没有人提醒他们，或者是他们已经意识到了，却不愿意做出任何改变。

　　一定要记住这一点，因为你会时不时地感觉我似乎整天生活在地狱当中，身边的人不是与周围环境格格不入，就是混蛋或精神病患者。看看你周围的那些成功人士吧，我的客户跟他们没有什么区别。事实上，他们跟你也没有什么不同，只是有一点：我的客户们承认自己的确有一些坏习惯，并愿意努力改进自己。这一点是非常重要的。

　　第二，在逐个讨论这些坏习惯的时候，你可能会从中看到自己的影子。"我就是这样的，"你可能会自言自语，"我就是这个样子的。可是我也不知道为什么会这样。"你很可能会在这个过程中看到自己的影子，但你可能并不愿意承认这的确是个问题，而且你更不会愿意采取行动，改进自己的行为。

　　但即便你是一个特别开明、愿意不断改进的人，我还是会觉得你的这种看法有些为时过早了，你还没有做好万全的准备。

　　首先，我从来不相信人们可以正确地看清自己。人们不仅会过于高估自己的力量，还会夸大自己的缺点。他们有时候会觉得自己在某些方面真的非常糟糕，而事实上他们只是表现一般罢了。当他们的表现可以达到C－的时候，他们总是会给自己F。换句话说，当他们感觉自己得了癌症的时候，专业医生的诊断结果很可能只是"肌肉痉挛"。所以，我建议你先不要急着进行自我诊断。

　　其次，更为重要的是，即便你的自我诊断是准确的，比如说你的确"经常打断别人"，你也无法确定这个坏习惯是否已经严重到了必须纠正的地步。毕竟，有时候自我感觉有失偏差的缺点对你的同事们来说可能只是一种性格特点，他们完全可以容忍。只要你的习惯不会影响到自己的同事，或者说并没有妨碍到你的工作，你也可以不必在意。

　　在第6章中，我们将讨论哪些缺点才是最应该立即修正的，但首先我们必须弄清楚"人际交往缺陷"的真正意义到底是什么。