惠普经过多年的观察认为："大多数中国企业在经营上是成功的，在战略上是失败的！"事实上，中国缺乏强势品牌、缺少长盛不衰的百年企业，其关键原因是中国企业过于追求短期导向而缺乏长远的战略管理。

　　双汇VS雨润：品牌战略的选择

　　新中国成立以前，延续了数千年的中国肉食文化一直依赖于自宰自销、手工作坊，"凌晨杀猪，清晨卖肉"的传统个体方式，从来就没有形成大规模的产业加工方式。直到1958年前后，新中国接受和引进了苏联的经济和技术援助，在全国各主要区域的核心城市建立了规模化、工业化的屠宰加工厂；但是在计划经济时代，肉类消费是凭票供应，所以肉类加工厂一直在温暖的"襁褓"中舒服地过日子。1984年，中国进行了经济体制改革后，各肉类加工厂皆被强行"断奶"，投身于市场经济。作为中国乃至亚洲前十大的北京肉联、广州肉联、哈尔滨肉联等企业纷纷衰落，肉类加工产业整体陷入了空前的困境，哀鸿遍野。

　　在这种背景下，双汇和雨润却坚定不移地在既定的战略下默默耕耘，从而创造了中国肉类行业由本土品牌雄霸市场的局面，并大力推动了中国肉类产业的长足发展。

　　王者之道：不同战略相同结果

　　战略左右着企业业绩的短期增长，也决定着企业的最终成败。

　　双汇采取了企业品牌的经营战略，使高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各大类肉制品在企业品牌--双汇的强大担保和品牌背书作用下，取得了消费者的信任和喜爱。

　　雨润在重点发展低温肉制品的同时，采取产品品牌战略，分别推出了高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等多个品类产品。

　　两大企业各就各位，分别取得了各细分目标群体的青睐，抢占了肉类制品的各细分市场。

　　从销售量和市场份额来看，目前双汇各种肉类制品的综合市场占有率、销售量、销售额等都比第二品牌雨润高出数十个百分点，双汇已经成为中国肉类市场当之无愧的领导品牌。2004年"中国最有价值品牌500强"的排序中，双汇的品牌价值高达77.12亿元。

　　雨润的综合市场占有率、销售额位居第二，但在低温肉制品单一品类市场上的占有率、销售量、销售额自1998年以来一直保持第一位，低温肉制品单一品类领域里的王者地位无人能撼。在由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办并发布的2004年"中国500家最具价值品牌"中，雨润的品牌价值已经达到了21.76亿元。

　　双汇经历了1997年高温肉制品的最残酷竞争，依靠主副品牌战略--双汇王中王一举扭转了局面，把春都斩于马下，登上了肉类制品市场占有率、销售额、产值综合指标第一的宝座。双汇的销售额每年以10亿～20亿元的规模递增，2003年-2004年更出现了年增长40亿元的发展盛况。2004年，双汇销售额高达160.5亿元，首超五粮液，不但雄踞中国食品工业百强之首，还进入了全球肉类工业前三强之列。

　　2000年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌--雨润的品牌打造，销售额年增长一直在2亿～4亿元。此后，双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速对低温市场的争夺，雨润则趁机推出多个产品品牌，分别进入了高温、中式、速冻和冷鲜肉市场。2000年后，雨润每年的销售额增长都在10亿元以上，2004年的销售额达到了79亿元。

　　如果从增长速度和发展潜力的比较指标来看，雨润较之于双汇更加出色。

　　品牌战略：企业品牌与产品品牌

　　全球战略大师迈克尔·波特说："战略就是差异化"。

　　事实上，双汇采取企业品牌战略是有历史渊源的。双汇前身是1958年设立的漯河肉联厂，从建厂到1984年连续26年亏损。经济体制改革断掉了政府的长期补贴，双汇犹如襁褓中的婴儿一下子被"断奶"。此后，双汇的境况一直不乐观：市场遭到春都打压，可用于宣传推广的资金也有限，再加上中国长期计划经济的影响，让老百姓形成了只认规模和实力强大的企业名牌意识，因此集中资金打造企业品牌战略成为双汇唯一的出路。于是，无论是高温、低温、中式肉制品还是速冻制品、冷鲜肉、冻分割肉全部印上了企业品牌双汇的标识，就连内部供应的PVDC、纸箱、骨素和香精也全部印有双汇的标识。

　　1997年，因自然灾害造成玉米减产、生猪收购价格和成本大幅飙升，来自山东的肉类巨头金锣祭起价格战大旗，春都、郑荣在这场恶战中兵败如山倒。此时，双汇却成功地推出了副品牌--双汇王中王，并以添加大瘦肉块作为产品卖点、热播的"狮子王"为吉祥物、双汇企业品牌为强大品质背书，在价格恶战中异军突起，连续多年热销全国，双汇王中王成为中国高档火腿肠的代名词，双汇更成为这场大战中的胜利者，将春都和郑荣的大量市场领地收归囊中。

　　1998年，双汇为了加快低温肉制品市场的开发，与意大利著名食品企业--圣福特公司签订了紧密合作协议，向中国市场引进意大利著名品牌--马可波罗，双方共同生产低温火腿。双汇新产品投入市场后，以卓越的品质赢得了消费者的极大好感，成为东北区域市场的著名品牌。随后，双汇利用该品牌进行产品延伸，又成功地推出了高温产品。马可波罗品牌的引进，提升了企业品牌双汇的品质感、档次感和价值感，同时，企业品牌双汇始终占据着传播的主导地位。

　　雨润的品牌战略选择和其设立时期的行业背景紧密相关。当时双汇、春都和金锣三大巨头垄断了整个高温肉类制品80%以上的市场份额，如果雨润选择在高温肉制品市场上拼个你死我活，无异于以卵击石。后来，连1997年以前的龙头老大春都也惨遭市场淘汰的命运，足以说明高温肉制品市场竞争的惨烈。

　　1994年，就在双汇、春都和金锣对低温肉制品市场前景不太看好、犹豫不决之际，雨润以敏锐的战略眼光，明智地选择了低温肉制品这个最具增长潜力的崭新品类，并把企业有限的资源集中投入到低温肉制品的打造上，从而在铜墙铁壁般的、以高温肉制品为主导的肉制品市场中成功的撕开了一个缺口。待双汇、金锣等缓过神来，已经大大落后于雨润，雨润已在消费者心目中占领了低温肉制品的领导品牌位置。尽管1998年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等企业在低温肉制品市场上发起了一轮又一轮的猛烈进攻，但雨润这个中国低温肉制品第一品牌的形象已经深深根植在中国老百姓的内心世界。

　　进入21世纪，雨润低温肉制品实现了单点突破，但其整体市场规模有限，而且消费者对其他类别的肉类制品需求依然非常强劲。为了取得市场份额和企业规模的快速增长，雨润在确保低温肉制品稳健发展的基础上，慎重地选择了多品牌战略，先后上马了高温肉制品、冷鲜肉、中式制品、速冻制品等，不同品类使用不同的品牌，雨润以多个品牌抢占了更多的细分市场份额，增强了企业的综合实力，同时还规避了某一个品牌的危机对其他品牌的不利影响。

　　雨润针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品和焙烤肉制品这六大类别分别设立了雨润、旺润、福润、雪润、福润得和法香六大品牌。这六大品牌统系着11个系列，共计1 000多种产品，并且每年新增200多种新品上市，由此组成了一个庞大的品牌家族。其中，雨润品牌下有脆皮牛肉肠、澳洲烤肉、腊肉、牛肉方腿等产品；旺润品牌下有鱼肉火腿肠、鸡肉火腿肠等产品；福润品牌下是生鲜肉系列产品，如冷鲜肉、冷冻肉等产品；雪润品牌下有水饺、汉堡、汤圆等产品；福润得品牌下有回卤干、梅菜扣肉等产品；法香品牌下是面包、面点系列，主要有法式面包、面点等产品。这些品牌的品类分别面对多个不同的市场和销售对象，并根据不同的产品进行组合，针对不同的目标市场树立了其风格鲜明的品牌形象。

　　产业战略：产业聚焦和全国布局

　　双汇和雨润的成功，还得益于双方在产业战略上的成功。

　　在产业战略的选择上，两家企业在企业创建时，甚至在相当长的成长期内，无不选择了突出主业的产业聚焦战略。这个战略保证了企业把有限的资源和精力投入到主业上，在确保主业真正成为行业第一品牌以及市场地位极其稳固的前提下，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反辅主业，支持主业进行市场竞争。产业聚焦战略确保了两家企业把自己的优势资源集中于核心产业的发展上，而不是像春都那样"四面开花"，结果以主业"缺血"而亡。

　　双汇的产业聚焦战略是在经过方便面产业投资"试水"失败后痛定思痛做出的选择，双汇体会到，如果主业未稳就上马投资其他产业，将会造成两方面的不利影响。一是其他产业的经验成本极其高昂，难以保证成功；二是分散了主业的投入，造成主业地位不保。因此，双汇把肉类制品作为自己的核心产业，一切相关产业都只能为主业的发展服务，而不是让相关产业或者主业单独的面对市场。因此，双汇先后上马了纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、养殖、商业连锁、软件等相关产业，而这些全部是为了支持肉制品加工主业的发展，更好地为参与肉类市场的竞争而服务。

　　雨润在产业发展战略上选择了集中再集中，主要是考虑到企业快速进行的异地扩张和市场扩张都急需大量资金，民营企业的资金筹措渠道有限，更多地需要靠自身滚动积累。在这种状态下，企业根本拿不出多余的资金用于其他产业的发展，甚至前期连低温肉制品的原材料，也是由全国规模较大的屠宰厂家供应而不是自己建厂生产。

　　在产业的布局上，二者不约而同地做出了全国性市场布局的战略选择，这样的抉择也是经过三方面的考虑。其一，中国是一个地理分布极广的庞大市场，各区域消费者对肉类的需求呈现出非常大的差异性，单一厂和单一口味的产品必然无法满足全国市场消费者的需求；其二，在各中心区域的中心城市设厂，可以拉近与消费者的距离，更好地满足消费者的需求，还可以大幅度降低运输成本；其三，双方企业都充分考虑到中国国情，中国的生猪养殖是以千家万户的散养养殖为主的，在生猪主产区设立屠宰加工厂，可以解决高昂的运输成本，并保证原料的品质。

　　双汇的产业布局有两种战略模式。一种是资源主导型，如在四川仁寿、内蒙古集宁、湖北宜昌、河南商丘等生猪主产区建立屠宰基地，确保肉类制品加工原料的来源和供应；另一种是核心市场主导型，如在北京市、上海市、四川绵阳、辽宁阜新等地设立肉制品厂，体现了深入肉制品主销区、占据主要市场份额的战略意图。目前，双汇已通过合资、兼并等形式在四川、辽宁、河北、河南、湖北、湖南、浙江等省和内蒙古自治区建造了18个屠宰和肉类加工基地，年屠宰生猪1 000万头，生产生鲜肉及肉制品180万吨。

　　雨润的产业布局战略，则与其产品品类本身的特点相适应。因为低温肉制品需要严格的冷链式运输条件，低温产品和冷鲜产品有以300公里为销售半径的要求，所以雨润要求加工基地离市场更近、半径更短、布点更密。因此，雨润选择了对传统肉类加工厂兼并、整合的模式。从1996年雨润成功上演了被誉为"蛇吞象"--兼并南京市罐头厂以来，雨润在全国范围内重组、兼并国有肉类加工厂的战略就一发而不可收拾，相继在江苏、安徽、河北、辽宁、四川等省收购了17家国有中型企业，投资近10亿元加以改造，盘活资产6亿元。雨润总裁祝义才一度被业内戏称为国有肉类企业的"收购王"。

　　从对全国市场资源的占有和控制，以及基点布局的广度和密度来看，雨润的全国战略性产业布局的优势远远超过双汇。因为雨润在黑龙江哈尔滨、辽宁开原、北京通州、河北邯郸、河南开封等地先后设立了36家子（分）公司，也就是说，在中国960万平方公里的版图上，在22个省、市的每一个行政区至少有一家雨润的战略据点。

　　渠道战略：连锁专卖店的博弈

　　推动企业快速发展的关键不是口号式的战略目标，而是商业模式的战略创新。

　　事实上，传统的高温、冻肉制品销售渠道的争夺已经白热化，针对通路的渠道精耕、深度分销已经密不透风，价格大战更是此起彼伏，耗费了肉制品企业大部分的资源和精力。于是，行业领导者双汇引发了中国肉类消费5 000年传统的战略创新，在中国率先引入冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营的肉类营销模式，让中国老百姓吃上健康、安全、卫生和放心的冷鲜肉。

　　实际上，双汇的战略创新绕开了现代零售终端的高昂营运成本，自己创造性地开设了一个崭新的肉类制品销售模式，不仅可以零距离的和消费者沟通、及时了解消费者的需求、大幅度地降低企业的营销成本，还以独特的销售形式进一步扩大了企业品牌的知名度和影响力，更把竞争对手排除在自有渠道之外。从1998年开始，双汇把在全国建设2 000家冷鲜肉专卖连锁店作为企业发展的重大战略，并通过直营、合资、加盟等方式，在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北和安徽开设了500多家连锁店，彻底改变了传统、落后的肉类销售模式，所到之处无不受到人们的极大欢迎。

　　2002年，双汇把这种新型的肉类连锁店开到了雨润的"家门"前--南京市，给传统销售模式的雨润肉类销售店带来了巨大的冲击。有进攻就有反击，雨润于2003年5月投资1 000万元注册成立了南京雨润商业管理有限公司，开始大力发展特许加盟连锁店。

　　雨润专卖店较之双汇专卖店有较高条件，同时更具有投资少、店面小、加盟方式灵活等特点。雨润的专卖店要求店面积只需30～40平方米（双汇为100平米以上），门店装修只需花费5 000元，特许品牌使用费也只有5 000元，这样只要投资5万元就可以设立一家雨润专卖店，这使加盟的速度远远超过双汇。从诞生到2005年的两年时间内，雨润已经在全国发展了连锁专卖店810家，遍布全国11个省、直辖市的40多个城市，形成了以宁沪杭为轴心、各冷鲜肉加工公司为中心的连锁网络。在自身资源的基础上进行战略创新，使雨润的渠道战略推进速度更快，对渠道掌控能力的优势也就更加突显。

　　品牌管理：持续成功的无上法门

　　战略品牌管理是一门专业的学科，也是企业持续成功的无上法门。从整个体系来看，双汇和雨润都面临着组织体系不健全、管理水平低、管理手段落后等问题。

　　双汇作为一家传统的国有企业，在品牌管理上仍然保留了强烈的国有企业色彩。品牌管理的职责分散在技术中心、营销公司和宣传部门，而没有专门的品牌管理部门，更缺乏专业的品牌管理人员，这样给品牌资产带来的危害极大。

　　第一，品牌缺乏科学的战略规划，企业品牌双汇的核心价值、品牌个性、品牌价值和承诺始终缺位。

　　第二，品牌识别的使用和管理显得混乱。如双汇品牌新旧标识存在着混合使用、双汇王中王的产品标识混乱的现象。

　　第三，由于没有专门的管理部门和人员对品牌的战略和推广负责，新推出的品牌，如富乐、笨厨等与企业品牌的关系含混不清。这些现象产生的后果是使消费者对双汇企业品牌的识别发生混淆，在一定程度上浪费了其投入的品牌推广资金。

　　雨润在品牌核心价值与识别体系的规划上较之于双汇略有提升，但由于品牌推广费用的限制，使品牌的传播和沟通更多地限于渠道推动。缺少高端广告拉动的雨润显得品牌沟通的声音小、力量弱，难以占领消费者心目中的高端位置。当企业规模上到一定的层次，品牌的档次感和品质感就需要进一步的提升，缺少了高端媒体的高档形象拉升，仅靠终端的形象展示和推广，必定会使品牌长期的、整体的推广效果大打折扣。

　　研究结论：适合自我才是关键

　　从一定程度上说，品牌经营战略就是企业经营战略。

　　双汇和雨润选择了差异较大的两种不同的战略模式，尽管两种模式互有优劣，但两家企业均取得了极大的成功，关键就在于它们根据自身资源，在所处的生态环境里做出了正确的选择，而不是简单地模仿大企业。

　　实际上，有效的品牌战略能给企业带来巨大的价值，如帮助企业及管理团队贯彻实施企业的长期远景、为企业及其品牌创造独特的市场地位、最大限度地激发企业员工的领导潜能、大幅度降低企业营销成本等。因此，好的企业品牌战略可以使企业更有效地利用有形资产和无形资产，创造卓越的企业品牌。许多拥有独特市场地位的企业品牌，如微软、英特尔、三星等都是很好的例子。

　　宝洁靠产品品牌战略独步全球，是全球产品品牌战略的鼻祖。在这种战略模式下也有很多的优势，如各品牌以不同的品牌个性和价值利益点吸引了不同的目标消费者，从而占领了不同的细分市场；多个品牌能够占据更多的陈列位置和空间，增大消费者对企业的实力认同，同时以更多的品牌和品种给消费者提供更多的选择；能够降低企业的经营风险，当一个品牌出现市场危机和不利影响时，其他品牌可以不受影响。但是这种战略模式要求有不同的品牌、不同的规划和巨额的投入，在沟通成本疯涨的今天，高昂的成本和费用已非一般的企业所能够承担。