评价有好几种形式。首先进行的一般是全方位测评。这是一个由所有人员参与的、对咨询者的领导能力进行的诊断。我所说的“所有人员”是指和咨询者有工作接触的每个人——他的上级、下级、同级、员工，甚至顾客。这种全方位测评是一个很重要的评价手段，内容包括咨询者的自我意识、信心以及工作效率等。这个评价的基础是蒂莫西·利里(Timothy Leary)的研究成果。作为一个心理学家，蒂莫西·利里在用“打开心扉、体验内心、退出社会”（Turn on， tune in， drop out）这样的口号鼓动一代嬉皮士之前，一直在哈佛大学进行具有开创性的心理学研究工作。利里的研究方法很适合我的实践，因为它将心理学家哈利·沙利文（Harry Sullivan）提出的人际理论变得更实用、更具有操作性。

全方位测评将揭示一个管理者的行为方式以及他的行为对他人可能造成的影响。我曾辅导过一位叫马科斯的咨询者。他对全方位测评中那些问题的回答表明他认为自己的人际风格是看重领导能力、旺盛的精力、影响力、专业知识以及相互协作和支持。我认为他的行为会传达这样一种信息：“我是一个强壮的、有能力的、有知识的人，我值得你们信赖，你们可以从我这里得到有效的领导。”从马科斯的这种自我感觉推测，他应该具有较强的心理弹性，对于自己以及团队的能力有高度的自信，而且认识到团队协作是做事最有效的方式。基于他对测评问题的回答，我们可以推测，他的行为方式应该能使他得到别人的尊敬、服从和支持。然而，对同样一张测评卷，马科斯的同事和下属们的回答则揭示，他们觉得他是一位爱与人作对、不遵守规则的人。他们认为，马科斯很少让他们参与决策，而且即便是他们得到这样的机会并参与进来，他也会贬低他们对决策过程的贡献。马科斯对自己的看法和他的下属们对他的看法之间存在的巨大差异说明，他的自我意识存在很大的问题——他没有意识到（或者不关心）他的行为对团队中的他人产生的影响。这种差异为我和马科斯提供了一个起点，因为现在我知道，我们需要做的就是仔细分析这种自我意识缺乏的原因。他是意识不到自己的行为是如何影响他人的呢，还是这种情况掩饰了一个更基本的问题，即自信心的缺乏？他曾说：“我的团队成员的工作表现没有达到应该达到的水平，不管什么事他们总是问我，让我出主意。”但这不是他遇到的麻烦的根源，而只是一个表面问题，是更大、更深层次问题的一个外在症状。

有时咨询者会不愿意做全方位测评。比如，咨询者可能刚做过一个其他的测评，所以不愿意再次询问别人对他的回馈信息。或者他刚来公司，人们对他的管理方式还没有形成一个全面的了解。还有些管理者会觉得很难面对这些不加掩饰的、来自同事和下属们的真实看法，特别是他们以后还要和这些人打交道。对于这些情况，我设计了一些练习，这些练习虽然不如全方位测评那么全面，但也能让我了解其问题的根源。其中一个练习是让咨询者以第三人称的口气写一篇关于自己的短文。这种练习对于那些在处理人际关系上遇到麻烦的特别适用。这种叙述式的辅导方法已经成为我和其他一些心理治疗师的一个重要的辅助手段。对于了解一个咨询者的各种信念来说，这是一种尤其重要的方式，这一点我们将在第二章看到。

让咨询者从第三人的角度对自己进行思考使我能够了解他对自己是否有足够的正确了解。他是否能够从别人的角度看待周围的一切？他写了些什么？他议论了哪些问题？他对自己表现的评价是过于否定还是比较客观、全面？这种第三人视角的另一个好处是，实践表明，它可以使人对行为的评价变得更积极、更客观。

布莱恩是我的一个咨询者，他的问题是不能大胆地提出自己的主张，不知如何使用自己的权力。下面是他的一篇关于自己的第三人称描述，括号内的部分是我的评述。







“假设你能跟踪你自己。那么，在一天内，你看见了什么？你是怎样做的？在这一天的最后，你会给你自己什么样的反馈？”

这是想象中的两个星期前的某一天。这一天，可怜的我（自我贬低的幽默——缺乏自信？）成了跟随着布莱恩的影子。我在三种不同的会议中对他进行了观察：几次一对一的会谈，一次团队会议，还有一次跨部门会议。