将自己的信念与他人分享，最好的方式就是讲故事。一个管理者如果知道怎样讲故事，如果他的故事既能够使人得到愉悦，同时又能够让人感受鼓舞，那他就能往他的团队甚至整个公司注入活力以及一种“我能做到”的精神。而这些往往是通过其他方式很难做到的。
故事的力量在于它能够让我们激动，能向我们呈现一个更美好的世界，能教育我们、警示我们，并能够向我们传输信息和知识。儿童心理学家布鲁诺·贝托汉（Bruno Bettelheim）在其著作《着迷的作用》中专门讲述了童话故事的力量。他说一个故事要吸引孩子，它就不仅能让孩子们感到愉悦，能引起他们的好奇心，同时它还必须能够激发孩子们的想象力。它必须契合孩子们的焦虑和渴望，同时还应该能够解决和回答他们关心的一些问题。
对成年人来说，他们也同样喜欢听故事，也同样希望能从故事中得愉悦、激励和一些问题的答案。但可惜的是，找我进行心理辅导的大多数管理者在那之前都没有意识到这一点。他们喜欢用PowerPoint而不是用讲述的方式来传递他们的想法和目标。我相信，在全世界的众多公司里，情况都大抵相同。大多数管理者只信赖分析、事实和数据，似乎一切都需要被量化。很多经理们觉得，将他们的想法通过幻灯的方式演示出来会使他们的讲话内容更具有真实性和严密性。使用PowerPoint可以使一些人躲藏在幻灯之后，使他们和被讲述的内容保持着一种冷静、客观的距离。当然，一个精心设计的PowerPoint演示平台本身没有什么问题。它非常适合用来说明公司的一些情况和数据，比如预算和利润情况等。但即便是最好的演示平台也不能说明一个管理者的真实想法和主张。就像曾担任世界银行知识管理项目指导的史帝芬·丹宁(Stephen Denning)说的那样：“数据分析可以使头脑兴奋，但它很难向我们提供通往心灵的途径。而只有到达心灵，我们才能真正地给人们以激励和动力。”
有一天晚上，我去参观我的孩子们的新学校，而这次经历让我再次想起了丹宁的话。那是一个专门为新生家长们安排的参观会。当我从一个教室到另一个教室来回参观的时候，每个老师都会规规矩矩地打开PowerPoint，向我说明孩子们将要接受的课程。随着参观的进行，我开始变得越来越失望。我对课程安排不感兴趣，因为课程安排表已经发到了我们手中。我想知道的是关于老师们自己的一些信息，比如他们的教学思想、他们有什么样的打算以及他们对我们家长有什么样的要求等。快结束的时候，我已经变得心情烦躁，一心想着赶快回家。最后，我来到了英语教师的班里。他首先向我进行了自我介绍，然后谈起了他喜欢的书。这引起了我的兴趣。接着他又谈到了他的教育背景——他上过的学校以及在学校的表现等。我被他的讲述吸引住了。对于此前的事情我记住的很少，但对于女儿的英语老师所说的一切我都记得清清楚楚——文学是如何开阔了他的视野，他为什么想要当老师。让我印象尤其深刻的是他说他相信文学具有促进孩子们思维和心灵成长的力量。
哈佛大学的认知心理学家华德·加德纳(Howard Cardner)通过对世界上顶级管理者的分析总结道：“一个管理者的影响力在很大程度上取决于他讲述的或者所代表的故事，以及听故事的人对这个故事的接受情况。”故事可以触及我们的情感，使我们更容易接受。加利福尼亚大学伯克利分校曾做过一次试验，要求一些正在攻读MBA的学生判断某个公司是否有避免让自己的员工下岗的习惯和政策。第一组听了一个故事，讲述了在上一次经济衰退中该公司是如何应对的。第二组学生看到了一些数据，这些数据的目的是显示，比起它的竞争者们，该公司强制性裁员的情况要少得多。第三组则读到了一份该公司管理者写的一份政策声明。尽管对这些攻读MBA的学生的教育和培训是让他们相信数字和客观的资料，但试验的结果却表明，他们更容易相信他们听到的故事，而不是数据和政策声明。当然，数据是进行决策的一个重要工具，但如果想说服人们，并让他们跟随你，那还是讲故事更有效。
起草一个吸引人的故事，可以分四步进行：
1. 首先，确定故事的目的，即你想达到什么效果，因为这将决定故事的内容。有时我们讲的故事是为了鼓动人并让他们积极地行动起来；有时我们讲故事是为了和他人分享我们的知识以及我们成败的经验教训；还有些故事是为了告诉别人我们是什么样的人。但首先一个要求是，你要讲述的故事必须能让人相信——那些冠冕堂皇的故事可以提高讲述者的形象，但却无助于促进信任以及提供激励。
2. 第二步，精炼你的故事，使其简明扼要。没有什么比一个冗长、脱节而且枯燥的故事更糟糕的事情了。故事没有必要很长，但它必须有一个结构——开头、中间和结尾。而这些在五到十分钟的时间里就能够很好地交代清楚。比如，通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）在其自传《杰克：发自内心》一书中就讲述了一个极其简短的故事。有一次冰球失利后，他恼火地将球棒扔了出去，结果被自己的母亲狠狠地训了一顿。“你这个坏小子！”她说，“如果你不懂得该怎样输，那你就永远也不会知道该怎样去赢。”他的这个故事细节很少，但却富有情感、真实性以及教育性。从杰克·韦尔奇这则小故事中我们可以了解到很多——他渴望胜利，但也认识到失败是一种生活现实；他小时候喜欢冰球运动；他的母亲对他的生活有很大的影响等。其实，小巧或者说简短也是一种美。
3. 描绘一幅图景。你必须将你的听众吸引到你的故事中来。为此他们必须能够在头脑中想象出故事的背景，能够理解故事中的角色，能够体验到讲述者的磨难和困苦。为了能够促成听众情感上的投入，管理者应该讲述“自己”的故事，即应该使用“我”或“我的”这样的字眼。不要总是说“我们”或者“我们的”，从而使自己脱离讲述的内容。
4. 用画龙点睛、申宗明义的语言结束故事。一个不好的结尾能毁掉一个最好的故事。结尾不好，故事就显得虎头蛇尾，人们会感到疑惑：“这个故事到底想说明什么问题？给我们讲这么一个故事干什么？”
为了弄清怎样把这几步规整到一起，我们可以用巴尔波讲过的故事进行说明。巴尔波回顾了自己的管理能力全方位测评的结果，知道自己在讲述能力这一环节得了低分。但她刚来到公司，正在组建自己的领导团队。她知道在这个时候，讲故事可以增进她和团队成员们的关系，传达她的信念，并且让团队做好准备，在公司的全球分支机构推行一个重大的变革方案。她选择了一次重大的生活经历作为故事的内容，因为这次经历使她对生活中的轻重缓急有了新的认识。选好内容后，她就开始起草自己的故事。
当最终站在团队的面前开始讲述自己的故事的时候，虽然有些紧张，但她却非常坚定地讲了下去。首先，她说明了故事的背景和目的。“我喜欢那些大而艰苦的运动。我曾从飞机上跳过伞，也曾参加过马拉松，虽然两者都只进行过一次，但已经足够了。我喜欢这些高风险的活动，因为它们对我的要求很高——需要我目标明确，需要很多的训练，需要精力集中，也需要享受挑战，而我认为这些品质对一个人在生活中获得成功是至关重要的。然而，一次异常艰苦的体育经历，使我对这些我认为非常重要的原则有了新的认识和排序，甚至几乎改变了我对生活的理解。”
接着，巴尔波开始描绘一个生动形象的图景。“那是一次从蒙特利尔到缅因州波特兰市的自行车赛事。赛事的头一天晚上，我坐飞机赶到了蒙特利尔。我本想和其他选手交谈一下，以便彼此多一些了解，但实际上我却径直来到了我的旅馆房间躺了下来。我这样做是想让自己在赛事的头一天获得尽量多的休息，因为头三天每天都要骑行100多英里，我担心自己的体力吃不消。第二天比赛开始的时候，其他人都在微笑着彼此打招呼，并祝彼此好运。只有我一声不吭地盘坐下来以集中自己的精力。骑行开始后，我很少说话，很少停下来，也很少像其他选手那样哈哈大笑。当我来到著名的老棚顶大桥时，我没有下车照几张照片或者下河游泳嬉戏，而是停也不停地穿桥而过。”
然后，她讲到了故事的高潮。“赛事的最后一天相对比较轻松，只有50英里的赛程，地面比较平坦，天气也不错。然而，在一个急转弯处，我却碰到了护栏，结果一下子摔了下来。我的鼻子、胳膊和膝盖都流了很多血，手也受了伤。我赶快摸了摸自己的鼻子，确认没有骨折，然后又骑到车子上，晃晃悠悠地来到了五英里之外的下一个休息站。”
最终巴尔波完成了比赛，但并没有取得很好的名次。她对自己的团队说，她从这次经历中得到了一些非常重要的教训：
有比赛目标很好，集中注意力于比赛目标也没有错，但问题是，我忘记了享受比赛。
我的训练很充分，完成比赛应该不成问题。但把自己弄得遍体鳞伤、筋疲力尽却感觉不到其中的乐趣，这样做又有什么意义呢？
我没有和其他选手交谈，从而没有融入集体。否则他们也许可以提醒我在最后的五十英里赛程中有一个危险的转弯。或者我可以从他们那里学到一些新鲜的骑行技巧。所以说，在任何一项挑战中，分享经验、挑战以及成功都应该成为目标的一个组成部分。
接着，她说到了关键之处。“那么，我为什么要给你们讲这个故事呢？因为我们正在开始一场公司的变革，我们有一个很了不起的目标。我们已经完成了前期的准备，确定了我们的愿景和公司战略，也争取到了管理层的支持和参与。在我们就要向更广阔的微软社区进发之际，我想让大家明确：在我们盯住最终目标的同时，不要忘记了过程和经历。你们应该彼此交谈，应该和你们的工作伙伴们交谈。对于怎样做可行、怎样做不可行你们应该彼此交流，并且应该适时地停下来庆祝一下取得的成功，或者说，欣赏一下沿途的那座棚顶桥。”
我没有为巴尔波的故事计时，但她的讲述时间不长，大概只有5～8分钟的样子。在此期间，她的团队对她有了很多的了解：
她喜欢巨大的挑战，并且敢于带领他们迎接挑战。
她做事目标坚定，能做到坚持不懈。
她有幽默感。
她认为任何值得去做的事情都值得做好并为此付出时间。
她喜欢和人共事。
她希望她的团队成员能做到目标坚定、工作努力，但同时也希望他们能够享受过程。
而且他们也从中了解到巴尔波希望他们怎样推行变革方案：团结一致，分享经验，庆祝成功，但最重要的是不要忘了“看一看棚顶桥”。“看一看棚顶桥”甚至变成了团队中非常流行的一句话。
故事的力量在于它能够让我们激动，能向我们呈现一个更美好的世界，能教育我们、警示我们，并能够向我们传输信息和知识。儿童心理学家布鲁诺·贝托汉（Bruno Bettelheim）在其著作《着迷的作用》中专门讲述了童话故事的力量。他说一个故事要吸引孩子，它就不仅能让孩子们感到愉悦，能引起他们的好奇心，同时它还必须能够激发孩子们的想象力。它必须契合孩子们的焦虑和渴望，同时还应该能够解决和回答他们关心的一些问题。
对成年人来说，他们也同样喜欢听故事，也同样希望能从故事中得愉悦、激励和一些问题的答案。但可惜的是，找我进行心理辅导的大多数管理者在那之前都没有意识到这一点。他们喜欢用PowerPoint而不是用讲述的方式来传递他们的想法和目标。我相信，在全世界的众多公司里，情况都大抵相同。大多数管理者只信赖分析、事实和数据，似乎一切都需要被量化。很多经理们觉得，将他们的想法通过幻灯的方式演示出来会使他们的讲话内容更具有真实性和严密性。使用PowerPoint可以使一些人躲藏在幻灯之后，使他们和被讲述的内容保持着一种冷静、客观的距离。当然，一个精心设计的PowerPoint演示平台本身没有什么问题。它非常适合用来说明公司的一些情况和数据，比如预算和利润情况等。但即便是最好的演示平台也不能说明一个管理者的真实想法和主张。就像曾担任世界银行知识管理项目指导的史帝芬·丹宁(Stephen Denning)说的那样：“数据分析可以使头脑兴奋，但它很难向我们提供通往心灵的途径。而只有到达心灵，我们才能真正地给人们以激励和动力。”
有一天晚上，我去参观我的孩子们的新学校，而这次经历让我再次想起了丹宁的话。那是一个专门为新生家长们安排的参观会。当我从一个教室到另一个教室来回参观的时候，每个老师都会规规矩矩地打开PowerPoint，向我说明孩子们将要接受的课程。随着参观的进行，我开始变得越来越失望。我对课程安排不感兴趣，因为课程安排表已经发到了我们手中。我想知道的是关于老师们自己的一些信息，比如他们的教学思想、他们有什么样的打算以及他们对我们家长有什么样的要求等。快结束的时候，我已经变得心情烦躁，一心想着赶快回家。最后，我来到了英语教师的班里。他首先向我进行了自我介绍，然后谈起了他喜欢的书。这引起了我的兴趣。接着他又谈到了他的教育背景——他上过的学校以及在学校的表现等。我被他的讲述吸引住了。对于此前的事情我记住的很少，但对于女儿的英语老师所说的一切我都记得清清楚楚——文学是如何开阔了他的视野，他为什么想要当老师。让我印象尤其深刻的是他说他相信文学具有促进孩子们思维和心灵成长的力量。
哈佛大学的认知心理学家华德·加德纳(Howard Cardner)通过对世界上顶级管理者的分析总结道：“一个管理者的影响力在很大程度上取决于他讲述的或者所代表的故事，以及听故事的人对这个故事的接受情况。”故事可以触及我们的情感，使我们更容易接受。加利福尼亚大学伯克利分校曾做过一次试验，要求一些正在攻读MBA的学生判断某个公司是否有避免让自己的员工下岗的习惯和政策。第一组听了一个故事，讲述了在上一次经济衰退中该公司是如何应对的。第二组学生看到了一些数据，这些数据的目的是显示，比起它的竞争者们，该公司强制性裁员的情况要少得多。第三组则读到了一份该公司管理者写的一份政策声明。尽管对这些攻读MBA的学生的教育和培训是让他们相信数字和客观的资料，但试验的结果却表明，他们更容易相信他们听到的故事，而不是数据和政策声明。当然，数据是进行决策的一个重要工具，但如果想说服人们，并让他们跟随你，那还是讲故事更有效。
起草一个吸引人的故事，可以分四步进行：
1. 首先，确定故事的目的，即你想达到什么效果，因为这将决定故事的内容。有时我们讲的故事是为了鼓动人并让他们积极地行动起来；有时我们讲故事是为了和他人分享我们的知识以及我们成败的经验教训；还有些故事是为了告诉别人我们是什么样的人。但首先一个要求是，你要讲述的故事必须能让人相信——那些冠冕堂皇的故事可以提高讲述者的形象，但却无助于促进信任以及提供激励。
2. 第二步，精炼你的故事，使其简明扼要。没有什么比一个冗长、脱节而且枯燥的故事更糟糕的事情了。故事没有必要很长，但它必须有一个结构——开头、中间和结尾。而这些在五到十分钟的时间里就能够很好地交代清楚。比如，通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）在其自传《杰克：发自内心》一书中就讲述了一个极其简短的故事。有一次冰球失利后，他恼火地将球棒扔了出去，结果被自己的母亲狠狠地训了一顿。“你这个坏小子！”她说，“如果你不懂得该怎样输，那你就永远也不会知道该怎样去赢。”他的这个故事细节很少，但却富有情感、真实性以及教育性。从杰克·韦尔奇这则小故事中我们可以了解到很多——他渴望胜利，但也认识到失败是一种生活现实；他小时候喜欢冰球运动；他的母亲对他的生活有很大的影响等。其实，小巧或者说简短也是一种美。
3. 描绘一幅图景。你必须将你的听众吸引到你的故事中来。为此他们必须能够在头脑中想象出故事的背景，能够理解故事中的角色，能够体验到讲述者的磨难和困苦。为了能够促成听众情感上的投入，管理者应该讲述“自己”的故事，即应该使用“我”或“我的”这样的字眼。不要总是说“我们”或者“我们的”，从而使自己脱离讲述的内容。
4. 用画龙点睛、申宗明义的语言结束故事。一个不好的结尾能毁掉一个最好的故事。结尾不好，故事就显得虎头蛇尾，人们会感到疑惑：“这个故事到底想说明什么问题？给我们讲这么一个故事干什么？”
为了弄清怎样把这几步规整到一起，我们可以用巴尔波讲过的故事进行说明。巴尔波回顾了自己的管理能力全方位测评的结果，知道自己在讲述能力这一环节得了低分。但她刚来到公司，正在组建自己的领导团队。她知道在这个时候，讲故事可以增进她和团队成员们的关系，传达她的信念，并且让团队做好准备，在公司的全球分支机构推行一个重大的变革方案。她选择了一次重大的生活经历作为故事的内容，因为这次经历使她对生活中的轻重缓急有了新的认识。选好内容后，她就开始起草自己的故事。
当最终站在团队的面前开始讲述自己的故事的时候，虽然有些紧张，但她却非常坚定地讲了下去。首先，她说明了故事的背景和目的。“我喜欢那些大而艰苦的运动。我曾从飞机上跳过伞，也曾参加过马拉松，虽然两者都只进行过一次，但已经足够了。我喜欢这些高风险的活动，因为它们对我的要求很高——需要我目标明确，需要很多的训练，需要精力集中，也需要享受挑战，而我认为这些品质对一个人在生活中获得成功是至关重要的。然而，一次异常艰苦的体育经历，使我对这些我认为非常重要的原则有了新的认识和排序，甚至几乎改变了我对生活的理解。”
接着，巴尔波开始描绘一个生动形象的图景。“那是一次从蒙特利尔到缅因州波特兰市的自行车赛事。赛事的头一天晚上，我坐飞机赶到了蒙特利尔。我本想和其他选手交谈一下，以便彼此多一些了解，但实际上我却径直来到了我的旅馆房间躺了下来。我这样做是想让自己在赛事的头一天获得尽量多的休息，因为头三天每天都要骑行100多英里，我担心自己的体力吃不消。第二天比赛开始的时候，其他人都在微笑着彼此打招呼，并祝彼此好运。只有我一声不吭地盘坐下来以集中自己的精力。骑行开始后，我很少说话，很少停下来，也很少像其他选手那样哈哈大笑。当我来到著名的老棚顶大桥时，我没有下车照几张照片或者下河游泳嬉戏，而是停也不停地穿桥而过。”
然后，她讲到了故事的高潮。“赛事的最后一天相对比较轻松，只有50英里的赛程，地面比较平坦，天气也不错。然而，在一个急转弯处，我却碰到了护栏，结果一下子摔了下来。我的鼻子、胳膊和膝盖都流了很多血，手也受了伤。我赶快摸了摸自己的鼻子，确认没有骨折，然后又骑到车子上，晃晃悠悠地来到了五英里之外的下一个休息站。”
最终巴尔波完成了比赛，但并没有取得很好的名次。她对自己的团队说，她从这次经历中得到了一些非常重要的教训：
有比赛目标很好，集中注意力于比赛目标也没有错，但问题是，我忘记了享受比赛。
我的训练很充分，完成比赛应该不成问题。但把自己弄得遍体鳞伤、筋疲力尽却感觉不到其中的乐趣，这样做又有什么意义呢？
我没有和其他选手交谈，从而没有融入集体。否则他们也许可以提醒我在最后的五十英里赛程中有一个危险的转弯。或者我可以从他们那里学到一些新鲜的骑行技巧。所以说，在任何一项挑战中，分享经验、挑战以及成功都应该成为目标的一个组成部分。
接着，她说到了关键之处。“那么，我为什么要给你们讲这个故事呢？因为我们正在开始一场公司的变革，我们有一个很了不起的目标。我们已经完成了前期的准备，确定了我们的愿景和公司战略，也争取到了管理层的支持和参与。在我们就要向更广阔的微软社区进发之际，我想让大家明确：在我们盯住最终目标的同时，不要忘记了过程和经历。你们应该彼此交谈，应该和你们的工作伙伴们交谈。对于怎样做可行、怎样做不可行你们应该彼此交流，并且应该适时地停下来庆祝一下取得的成功，或者说，欣赏一下沿途的那座棚顶桥。”
我没有为巴尔波的故事计时，但她的讲述时间不长，大概只有5～8分钟的样子。在此期间，她的团队对她有了很多的了解：
她喜欢巨大的挑战，并且敢于带领他们迎接挑战。
她做事目标坚定，能做到坚持不懈。
她有幽默感。
她认为任何值得去做的事情都值得做好并为此付出时间。
她喜欢和人共事。
她希望她的团队成员能做到目标坚定、工作努力，但同时也希望他们能够享受过程。
而且他们也从中了解到巴尔波希望他们怎样推行变革方案：团结一致，分享经验，庆祝成功，但最重要的是不要忘了“看一看棚顶桥”。“看一看棚顶桥”甚至变成了团队中非常流行的一句话。
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