毋庸置疑，企业当然会有更加彻底的变革行动。从20世纪80年代开始，企业变革案例是人们最为关注的。商业精英中，人们最为推崇的是两类人：变革英雄与创业英雄。中国更加注意的是创业英雄。因为我们穷，还没达到已经富裕而需要通过变革从而更富的阶段。同时，我们的民族有经验主义的文化特点，这使得我们的创新精神受到遏制。老马识途，以经验的眼光去预见未来，成为中国企业很主流的一种特征。究其根本，这是上千年农业经济历史的一种影响。而欧美以及日本企业工业化的历史较长，以改进现状预见未来的行为习惯为特质的创新精神成为它们的一种基因。20世纪80年代杰克·韦尔奇再造通用电气，是那个时期被全球企业界经济学界备加推崇的经典变革案例。那场变革的核心内容是全球化、调结构和集中化。当时通用电气虽然也有一些产品能够出口到全世界，但是多数业务的主要市场还是在美国。杰克·韦尔奇要求各业务单元必须占领全球市场，必须是该行业的领头羊，这是他的全球化内容。在业务结构调整方面，杰克·韦尔奇对通用电气的业务单元实施重组。一些传统的业务因为毛利率低和未来赢利前景不佳，被杰克·韦尔奇卖掉，或者置换为更具前景的业务，这其中包括美国通用电气以彩电业务与法国汤姆逊置换成医疗器械（核磁共振）业务。在集中化方面，杰克·韦尔奇上任之初，通用电气有大大小小上百个业务单元，这使得通用电气资源分散和缺乏集团竞争力。而当杰克·韦尔奇离任之时，通用电气业务单元的数量下降超过50%，通用电气的金融服务以及高科技业务都显示出强大的竞争力。

美国另外一家企业巨头IBM从20世纪90年代开始实施它的变革。IBM是一家令人尊敬的企业。在它近百年的历史中，始终恪守着自己的使命。IBM的创始人老沃森在最初创建这家公司的时候，为它起了一个“国际商业机器公司”这样的公司名称。为此老沃森还兴奋到热烈拥抱夫人，宣称自己有了一个伟大的商业梦想。而当时，IBM的创业产品只不过是提供商户卖肉使用的秤。之后，它又生产销售企业财务部门使用的打孔机。再之后，20世纪50年代开始，IBM进入到计算机领域。IBM的令人尊敬之处在于，它始终坚守着自己的商业理念：为团体客户提供产品。心无旁骛，始终如一。从老沃森开始，一直到郭士纳。在郭士纳之前，IBM始终是优质技术的产品供应商，是全球备受尊敬的蓝色巨人。专一的目标客户群，专一的产品，百年光阴。这是难以想象的坚定不移。杰克·韦尔奇曾经以调侃的语言表达过对IBM的钦佩。他说：“一个人几十年始终只做一件事情，那是多么的枯燥乏味呀!”

郭士纳领导IBM之后推动变革。它开始对自己经营多年的IT产品采取放弃态度，转而致力于向客户提供改善效率的IT咨询服务。IBM的传统产品业务甚至出现巨额亏损，因为，转向服务的IBM除了资源配置要更多地倾向新业务之外，原有的适合传统业务的管理与文化都需要改变，这些成为传统业务亏损的一部分原因。从某种意义上说，IBM个人计算机业务亏损是它转型服务业务的必然代价。假如IBM既不接受传统业务亏损，又不放弃服务转型。郭士纳主导的这场变革也许就会是一锅夹生饭。这是跨国公司的实力，它经得起也付得出这种凤凰涅式的代价。

离我们中国企业最近、也是被全球广为推崇的企业变革案例是韩国三星电子。三星电子的变革从1993年开始。它的第二任社长李健熙预言，未来10年内，相比于中国企业，韩国企业在制造方面的优势将逐步丧失。基于这样的预判，李健熙推动变革。除去在业务结构和技术创新方面的行动之外，三星电子还在组织文化上进行大刀阔斧的再造。20世纪90年代中后期，中国企业广泛流行的一句口号是：“今天工作不努力，明天努力找工作。”而在三星电子，人们耳熟能详的则是另外一句话：“除了老婆孩子，一切都可以改变。”这充分反映了三星电子这场变革的坚决与彻底。

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值得深入思考的问题在于，为什么世界各国会以如此力度强调经济变革？跨国公司会如此推动自身的经营变革？这背后深层次的原因是什么呢？也许就是当产品过剩了之后，当资本也过剩了之后，甚至当人类的创造力使得技术相对也过剩了之后，我们需要认识清楚，到底什么才是稀缺的。那么，什么是稀缺的呢？因为产品供应的丰富，需求变得稀缺了。面对难以计数的同质化商品，与其说消费者很难决定自己的购买行为，倒不如说企业很难判断，到底应当怎样才能够赢得消费者的心。需求依旧存在，只是因为过剩的供应，而使得大多数企业的产品不能获得消费者的青睐。工业经济时代由需求丰富供应短缺开始，走到供应丰富需求短缺的境地。所以，企业变革的动力产生。以矿产资源为代表的原材料也是稀缺的，这是由制造业的繁荣和产品寿命周期不断缩短而造成的，有色金属、钢材、石油和煤炭价格的攀升都证明了这一点。资本巨头拼力加强对上游原材料领域的控制。制造业不断生产加入新技术的商品，人为淘汰掉之前技术落后但仍可使用的商品。不断地制造，导致了对上游原材料的饥渴，这让那些资源类企业可以待价而沽。对这些资源的有效控制以及经济地利用，成为企业变革的第二个动力。在这样一种竞争环境中，中国企业的核心竞争能力到底应该是什么呢？

中国制造说到底是一种价格竞争力。我们希望自己未来能够实现中国创造。假如我们能够做到这一点，表现出来的则会是一种价值竞争力。问题在于，我们通过什么途径去获得这样的价值竞争力呢？这些问题困扰着我们。可喜的是，2010年初，在刚刚脱离金融危机的泥潭之后，中国政府便加大力度利用政策、金融等手段推动产业结构调整，这是政府层面的变革。虽然，它还只能在产业与行业层面上，在价格竞争向价值竞争转变这项任务中发挥作用，但毕竟也意味着我们开始进行变革了。

人类社会发生在这20年间的变革，我们或者还需要经过50年之后，才能够准确地对其进行评价和认识。但此刻，我们隐约能够感觉到，这场变革的意义或许与200多年前发生的工业革命是相似的。