与此同时，音乐公司不断地推销整张音乐专辑，而不是像过去那样营销单曲。由于Napster的点对点音乐共享服务及其克隆产品通过提供免费数字音乐下载服务来取悦年轻人，音乐公司拒绝交易，转而起诉Napster及其用户――音乐公司自己的客户。

在他们看来，电影业管理者们不停地挥霍金钱，并被中国的盗版弄得心烦意乱。和音乐公司的管理者们一样，电影业经常把销售额的停滞不前归咎于没有赶上像《泰坦尼克》这样的热播影片或受到外部损害，他们坚信内容为王。有线电视和电话公司吞噬了他们规模较小的伙伴公司，竞相扩大其宽带网络，让人相信：谁控制了内容发布谁就是赢家。图书出版商在像巴诺（Barns&Noble）这样的连锁书店面前相形见绌，随着销量偶尔爆发和书店的关张，他们也纷纷开始并购。正如十年前曾经抵制光盘驱动器一样，图书发行商对电子图书持抗拒态度。

旧的传媒企业陷入了“创新者的窘境”（theinnovator’sdilemma）――克莱顿·克里斯坦森（ClatonM.Christensen）在《创新者的窘境》一书中指出，管理良好的公司面临新技术或新商业模式的挑战时，由于极力维护现存商业模式以及没有作出快速变革，因而举步维艰。克里斯坦森讲述了施乐公司是如何从规模庞大且市场占有率很高的复印中心步步退守，并错过了桌面复印机市场；IBM公司怎样迟缓地从其盈利的大型计算机领域转移，从而延迟了进军小型计算机业务的机会；还有西尔斯百货公司，虽然开创了连锁商店和商品目录邮购销售的先河，但却在面对来自折扣店的挑战时走向衰落。

旧的传媒企业面临着令人痛苦的选择。“你的选择很难，”卡尔马津说，“尽管你逃避现实并说‘不，不’，我还是打算把我的内容发到网上，或者你听从了员工们‘为什么我们不借助互联网’的建议，然后才登录互联网。你会看到自己企业的形象更加支离破碎，你会看到由于受众下降，你企业的收入甚至无法补偿广告费。”由互联网带来的金钱及其促销价值，并不能补偿这种损失，“不存在轻而易举的答案”。

掺杂着恐惧的自卫心理为抗拒变化提供了动力。1994年，维亚康姆董事会主席萨姆纳·雷石东（SumnerRedstone）在华盛顿向全国记者俱乐部（theNationalPressClub）发表的讲话上宣布：“只有当我看到500频道的世界时我才会相信……”他说，互联网只是另外一个信息“发布技术”，更多是“一条通向太虚幻境的道路，而非比赛规则的改变者”。在他的预想中，传统媒体――电影、电视、图书――仍将全部保持内容为“王”，并得出结论：“至少在其定义为不切实际、只有专家才懂得应用的程度上，信息高速公路的全面到来还有很长一段路，对我而言这点似乎是显而易见的。”