IT是一项业务，要把企业中的IT当业务一样来管理。研究表明，在5年之内，几乎一半企业的CEO都会让CIO直接参与业务模式的创新。因为在今后，IT不仅是对业务的支撑和协调，也是公司业务的一部分。

IT作为企业中起服务作用的一个部门，为了满足不断变化的业务要求，需要与业务部门共同进行交流协调，共同参与业务，同时要提高自身的服务效率，IT面临的挑战越来越多。CIO将来的业绩不是按照他解决多少技术问题来评估的，而是根据是否能帮助业务创新和增长来衡量的。IT技术的变化日新月异，怎么才能够真正把握全局呢？答案是需要"IT治理"。

所谓的IT治理，不像过去只看效率、效能，更重要的是有没有一套标准、架构以及流程，看企业的IT能不能成为价值创造的常量。

建立高管参与的IT架构与运营机制

IT治理首先要解决什么呢？答案是搭建一个合理的组织框架，因为只有这样，才能让IT起到支撑决策的作用。那么是否应该先完成战略层面上与IT相关的组织和制度的建立，即责权利关系呢？答案是肯定的！

早在2004年，三九医贸公司建立了由公司常务副总经理以及信息中心、财务、审计、总经理办公室、人事等职能部门负责人组成的IT项目管理委员会。委员会有三名常务委员，分别是IT部门经理、总经理办公室主任、审计办公室主任。管理委员会的重点工作是对该公司跨部门的IT项目进行立项论证审核，项目过程监控与项目结果评估。此外，IT项目管理委员会还负责监控IT项目规范的执行，定期组织成员参加相关的研讨和培训。委员会例会、项目评审会由副总经理召集，评估标准、流程的制定和日常运作主要由总经办和信息中心负责。

三九医贸公司IT经理李士峰大学一毕业就进入了三九集团，此后一直在IT部门工作。他认为："要解决信息化发展的难题，企业必须有一个能平衡信息化建设、责任、权利三者关系的CIO。这样的CIO必须有副总以上的职位，否则很难在各业务部门之间与公司决策层中平衡IT项目建设带来的诸多矛盾与利益再分配。"于是他努力促成公司成立了"IT项目管理委员会"。

三九医贸当年遇到的问题其实是企业进行IT治理的最初动力。与之相似的是港铁公司为保证IT项目与企业经营目标的一致，专门设置了IT执行管理委员会，该委员会以CEO为首，明确各级职责，建立多层次的IT管理体系。

将IT决策权授予IT执行委员会是目前企业最常用的，也是最见成效的IT治理路线。通常，IT执行委员会（或IT管理委员会）由CEO、COO、CIO等高级管理人员组成，负责确定企业的IT发展目标、制定年度IT预算及协商决定IT项目的优先次序。随后，IT部门将IT执行委员会制定的IT原则和决策付诸实践。

李士峰说："三九医贸成立IT项目管理委员会最直接的好处，是将IT规划转变成为了公司高管广泛参与、达成共识的管理过程。通过委员会将跨部门IT项目的管控权集中到公司层面，整个IT的执行体系变得顺畅。" 这种由全公司高层参与IT决策的机制，可以极大的保证IT规划以及战略与企业整体战略的一致。

高层参与IT决策可谓老生常谈，以至于人们经常忽略它的重要性。如果IT决策中缺少高层参与，企业的商业目标与IT决策就很容易脱节。IT治理研究人员发现，在优秀的企业中，非CIO的高级管理者直接参与IT治理的人越多，IT治理的效果越好。