100多年前，当亨利·福特说他的愿景是“让每一个人都拥有一辆汽车”时，很多人都觉得他是个疯子。但是历史最后证明，他是个伟大的企业家和梦想家。

愿景是一个组织的梦想，而梦想通常让人觉得不可思议，但又会情不自禁地被感染。原因显而易见，如果愿景是那么容易被把握和实现，那么它只能算是一个战略目标，而不是真正意义上的愿景。

愿景这个词在中国原来的词典里是没有的。愿就是心愿，景就是景象，对组织来说，它是一种意愿的表达。愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值,是组织哲学中最核心的内容,是组织最终希望实现的图景。简单地说，愿景是一个预见未来的美景，这个美景会给人动力去做一件事情。

让“愿景”这个词广为流传的是世界著名的领导力权威沃伦·本尼斯的《领导者》一书。在2008年的一次访问中，本尼斯这样说道:“伟大的团队包含许多因素，但是首先是一小群人共享的一个强大的愿景。”

吉姆·柯林斯和他的搭档在写作《基业长青》时也重点研究探讨了“愿景式领导”和“愿景式公司”。愿景的重要性早已成为企业和组织的普遍共识。

本尼斯对领导力有很多极为深刻的见解，但是，“说到根本，领导力只涉及三样东西——领导者、追随者以及一个共同的目标”。很显然，这个共同的目标就是愿景。值得注意的是，在一个组织中，愿景不能仅仅是领导者个人的，而必须是共享的。正如本尼斯所说:“一个共享的愿景是人们感觉自己在做至关重要的事情，他们感觉自己在宇宙中留下印记。是这样一种感觉: 尽管我们可能各不相同，但是我们是在一起做这个，而且我们是在做一些可能是改变生命、甚至是改变世界的事情。在这些团队中，领导者的角色在很大程度上是创造一个舞台，团队成员可以在上面‘做他们的事情’。”

通俗来讲，愿景更类似于我们常说的理想，是企业更高层次的追求，介于信仰与追求之间。愿景不会像信仰那样永恒不变，也不会像追求那样是一种短期行为。

加里·胡佛在研究了成千上万个企业案例之后，总结出了一个成功愿景应该具有的四大特征: 清晰，持久，独特，服务。

要想让愿景真正成为企业的核心动力，这四大特征必须相辅相成，缺一不可。而“持久”更像一股源源不断的活水，滋润着事业之树，使之长青不老。加里·胡佛在《愿景》一书中说道:“你对自己的愿景充满了信心，而这份信心源自你对下面这些关键因素的了解——你知道自己擅长什么、知道哪些因素对你是重要的、知道该如何去经营企业，然后你不畏艰难地坚持着自己的愿景，不管是在繁荣时期还是在萧条时期，不管是在顺利的时候还是在困难的时候。”

实事求是地讲，联想成立伊始更多的是在思考如何生存下去。在特殊的历史环境和条件下，联想不可能从一开始就有一个能明确代表企业精髓的愿景。这就如同一个人的成长一样，一个尚处于孩童时期的人通常都不可能树立清晰、远大的理想。在人生的开始阶段，我们必须通过与外部世界的接触和磨合，不断地学习与思考，方能真正认识自己的内心，立下宏伟的志向，并全力以赴奔向未来。

柳传志什么时候有了高科技跨国公司的梦想？肯定不是在1984年，那一年，柳传志的目标是让联想成为一个年销售额为200万元的“大公司”，此时的联想还停留在求生存的阶段；肯定也不是在1986年，那一年虽然联想汉卡卖得很火，但柳传志和他的同事更多的是沉浸在把科研成果转化为商品的快乐之中；也肯定不是1987年，那一年，联想刚开始代理AST品牌电脑和惠普绘图仪，柳传志想的是更多地把机器卖出去。不过，一旦柳传志开始有了把联想做成高科技跨国公司的想法，并认定自己能把这个梦想实现的时候，什么都阻挡不住他了。

关于如何实现愿景，柳传志说过这样一段话:“联想以前有个理论，叫进人的时候要撒一层土，夯实了再撒一层土再夯实，我认真思考以后还是坚信这个理论是正确的，现在的联想团队是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的结合，但这只是结合，目前还不是一支真正的军队，还不是一个斯巴达克方阵，我是下定决心要把这支队伍带好，这是我站好最后一班岗的职责之一。”

由此可见，“造梦者”的伟大不仅仅是造梦，而更要能打造一支队伍去实现梦想。

立意高，才能走得远柳传志的领导智慧立意高，才能走得远。