在中关村，流行着三个企业家找到三个科学家，开发出三个产品，成就三个企业的故事: 柳传志找到了倪光南，开发出联想汉卡，成就了联想；张玉峰找到了王选，开发出方正排版系统，成就了方正；万润南找到了王辑志，开发出四通打字机，成就了四通。

柳传志虽然也是技术人员出身，但与倪光南、陈大有那些在中科院里就已经功成名就的研究人员相比，并不属于顶尖科学家。柳传志一开始就知道自己的定位，他没有随大流去争做珍珠，而是充分发挥自己在组织和谋略上的专长，做了串起珍珠的线。

对于人才，《辞海》给予的解释是有才识学问的人，德才兼备的人；才学才能；人的品貌。诸多注释重在一个“才”字。但人才首要的是才华和能力。就能力而言，每个人都不尽相同。一个人在某一方面超越他人，你可以说他有才能；而另一个人，在诸多方面都有超人之处，你更可以说他有才能。即便如此，一个人也不可能样样懂行，事事知晓。也就是说，没有十足的能人和无所不会的人才。

柳传志眼中的人才的突出才能是学习能力。选择有学习能力的人组成班子，这其实是联想逐步领先其他企业的一个关键所在。

先做人，后做事。一个人无论有多大才华，决定他能否成功和幸福的最终还是其德行和人品。通用电气集团前CEO杰克·韦尔奇曾说过: 首选有德有才的人委以重任；其次是用有德，可以通过学习，培养提高才能的人；最不能用的是有才能但品德低下的人。

柳传志对于班子成员也有明确的在德方面的要求: 那就是“要把企业利益放在首位，应把自己融入到企业中，要有三心: 责任心、上进心和事业心”。

入模子是新员工进入联想的第一步。不进联想的老君炉，不被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后3个月的试用期内，都必须参加入模子培训，否则就不能够如期转正。入模子的成绩记入新员工档案，成为日后评审的重要依据。联想的各级干部，都有自己的模子，得到提拔的新任经理、总经理，都必须参加相应的培训班。就是在国际化之后，联想也没有放弃这一必不可少的环节，只是根据新情况加入了更多灵活和创新的理念。

柳传志认为，联想要形成一个坚硬的模子。进入联想的员工必须进入到联想的模子里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。我们发现，大凡在市场里强势出现的公司，诸如华为、富士康，都有类似联想入模子教育类似的培训手段。很显然，一个企业要想获得市场竞争的胜利，要形成一支能打仗的队伍，必须先在内部形成一个统一的行为规范。

同时，柳传志也知道领导者并不总是一个人在行事，而是在一个最高领导统帅下具有一定结构、一定层次的领导集体，也就是领导班子。领导效率的高低不仅取决于单个领导者的素质，同时也取决于领导班子的构成是否合理，比如年龄结构、知识结构、能力结构以及专业结构等。

柳传志迷恋乔万尼奥的长篇小说《斯巴达克思》。他为书中所描绘的斯巴达克方阵所震撼，这样一个强调序列和自我牺牲，强调共同理想，强调整体性作战的团队，是柳传志所梦想的。柳传志甚至把这种向往通过不间断的重复传递给了他的接班人，杨元庆在他最著名的演讲《每一年，每一天，我们都在进步》中不仅提到了战争，而且明确提出，联想的目标是建立一支坚强的斯巴达克方阵，一支有严明的组织纪律、富有朝气的队伍……

在联想的历史上，柳传志无数次提到了船。管理上说是从平底快船开始，经历大船结构抵达舰队模式。文化上倡导大船文化，表扬一个人时说其有大船思想，斥责一个人时则说其违背了大船思想开小差。而诸如海图、航线之类的词汇也时常被柳传志用来讨论战略设计和路线定夺。

柳传志深知，大船的结构虽然便于指挥，但与小船结构相比，灵活性欠缺，对年轻人的吸引力不够；因此，必须把团结和提拔年轻人作为一项很重要的工作来进行，让这些年轻人也成为船的主人，并发挥出他们的创造性和能动性，团结更多的年轻人。

“宗派”问题作为群体里的一种较为普遍的现象，无论是在社会大集体还是企业小集体，都或多或少地存在着。企业里的“宗派”，虽然也有可能在宗派范围内带来一定的积极影响，但必然会给企业大范围的成长造成负面影响。因此，如何在一定范围内积极引导“宗派”，同时在另一方面杜绝“宗派”，已越来越引起企业管理者的重视。对于解决宗派问题，柳传志的解决之道是加强决策和执行的透明性，这在很大程度上使宗派形成不具备应有的外部环境。

对于一个班子来说，理想的情况是由不同年龄结构、知识结构和专业背景机构的人组成的。但由于这些先天的不同，决定了对同一事物，班子成员可能有不同的看法和决策意见。这种情况下，一把手容易走两个极端，一是滥用一把手的权威，对不同意见给予压制，二是无原则地通过班子成员的意见，前者势必带来一言堂，后者则容易放任分歧在班子内蔓延，都不利于发挥班子的战斗力。柳传志提供的事后总结方式就是一个很好的兼顾畅所欲言和求同存异两端的方法。