由于招聘范围扩大到了全球，引进的人才也来自不同国家和地区，文化理念、工作习惯等方面都存在差异，为了让这些来自“五湖四海”的人才尽快融合，联想倡导所有员工都必须保持谦逊的态度工作，积极协助同伴，有效发挥团队作用。人才招进来之后，联想又通过薪酬和职业机会上的调整，力争做到公平公正，让新加入联想大家庭的员工感到踏实和放心。在一些岗位上，老联想员工的薪酬甚至比同级别的新员工要低，这样看似“不公平”的安排既能激励新员工，也能促使老员工尽快提升自己的国际化能力。

不可否认，外部引进的国际化人才在并购整合初期的确给联想带来了勃勃生机，他们的职业化和专业性帮助联想这艘航母在国际化海洋中劈风斩浪，快速行进。但是这些空降人员的短视问题一直颇令柳传志担忧。因此，在整合的头两年，虽然联想一直把国际型人才作为招聘重点，但并没有忽视对本土人才的培养。通过一系列的培训和实践，让本土人才意识到自己和国际化人才的差距，让他们尽快适应联想国际化带来的巨大变革，从而使本土人才更好地按照新联想的要求开展工作。

出于长远考虑，整合程度加深之后，在引进和用好“空降兵”的同时，联想也加强了内部人才的培养。为了让本土员工迅速融入国际化的新环境，联想从语言培训入手，希望通过语言培训，消除国际化沟通障碍，实现企业全球员工的融合。柳传志和杨元庆更是带头补习英文，起到了表率作用。联想有个著名的“文化鸡尾酒会”，通过组织类似气氛轻松的活动，本土员工积极主动地向专家和海外同事请教和学习，国际化能力得到了显著提升。

此外，联想还参考IBM的人才培养模式，特别针对中高层管理人才制订了“TOP100计划”、“继任者计划”和“国际轮岗计划”。这三大计划的执行让联想的国际化人才战略进入了高潮期。

“TOP100计划”主要包括两大人群: 一是高级管理者，刘军、陈绍鹏等人通过参加哈佛商学院等知名院校的培训项目，拓展了国际化视野，学到了管理国际企业的经验；二是具备潜质的中层管理者，通过语言能力的强化训练和参加国内商学院相关课程培训，提高他们的领导力水平。

所谓“继任者计划”，就是指有目的、有计划地提前培养高潜质人员，将国际化人才的发现和培养落实到每个层级的每个管理者，从而保证人才梯队的延续性和稳定性。而有计划、分批次地把大量本土人才派往海外，通过国际轮岗、短期项目、长期外派等形式的工作，让他们身临其境感受国际化，一方面提高了英语能力、锻炼了国际业务能力，另一方面也把联想擅长的“双业务模式”复制到海外市场，真正实现了一举两得。

在普通员工的培养上，联想提出了“个人为自己的职业生涯负责，公司为个人的发展提供机会”的理念，并通过轮岗、导师制、项目锻炼、培训等多种形式落实这一理念。

为了更快地打造一支能与世界500强企业竞争的国际化人才队伍，联想把2006—2007财年定位为“联想发展年”，针对不同层级的员工，推出了相应的发展项目，包括针对管理层的“TOP100计划”，针对应届毕业生的“校园计划”，针对储备人才的“继任者计划”等。通过引导员工关注自己的职业发展目标，让员工对自己的发展负责，也对企业的发展负责。

经过几年分步骤的整合，联想赢得了国际化人才积累的时间和经验，尤其是完成了内部人才的发掘和培养，有了一支国际化的“斯巴达克方阵”。虽然联想在2008年遭遇了罕见的巨亏，但是随着老帅柳传志的回归，联想人的信心和斗志再次被唤醒和激发，联想航母重新启航，很快穿越了风暴，看到了阳光。

2009年，CBSI中国媒体总编刘克丽在采访柳传志时问道:“您之前提出了联想管理战略中的‘搭班子、带队伍、定战略’，在当前是否发生了改变？”柳传志回答说:“不但没改变，在这里面确实更丰富了内容。”尽管柳传志同时表示，“国际化背景下，如何带队伍的确是一个挑战”，但是，经过并购的历练，柳传志的带队伍能力无疑又上升了一个层次。

一个团队要达到既定的目标，就需要充满战斗力和创造力，蕴藏着巨大能力和含有附加值。对此，领导者光靠自己一个人的智慧是很难达到的。因此，英明的领导者就要集思广益、海纳百川，把众人的智慧最大限度地发挥出来，共同贡献和致力于团队的长期事业当中。因此，领导者应该懂得充分的“授权”，给予追随者更大的空间，让他们分享权力和责任，让他们有能力主动采取行动，拥有更多的自我决策权、支配权和运作权，形成一个良性的、有效的循环机制。

有人说，“杰出的领导者能够将他们的下属培养成为领导者”。卓越的领导者，就要以豁达的胸怀和气度让他的追随者发展壮大起来。通过充分授权和给予追随者更大的空间，让他们参与到重大的决策之中。赏识、表彰和认可他们的贡献和才能，从而提高他们的自尊心、自信心和自豪感，使得他们把团队的成功看成自己的责任。这种责任感会增强他们发挥主观能动性和聪明才智的积极性，从而更进一步激发他们为集体创造价值。

在一个更自主的空间里，追随者能够控制自己的行动，从而在实践中提高和发展能力。在带领团队前行的时候，“促进团队、你的队伍组织的相互信任和团结，融汇成一股巨大的凝聚力和向心力等”这些实践固然重要，但另一方面还要注重将控制权逐步地移交给追随者。这样在举贤用能、培养人才的过程中，又将这些贤良逐渐地塑造成领导层的核心队伍成员的一部分，从而壮大和巩固了组织的领导层。可见，让他人伟大，让他人获得发展和充分授权显得非常重要。

如何加强自己的领导力，带领追随者成长和发展，如何在提升领导和管理运作能力等方面进行培养和辅导，柳传志带队伍的经验值得学习。

第一，得其心才能得其人。领导者要成为团队的领导核心，建立起自己的威信，就必须取得员工的信任，而这种信任的取得来自领导者的人格魅力。柳传志能够成为联想的领导核心和精神领袖，且带领联想取得20多年的辉煌，员工对其的信任是其不可或缺的因素。

第二，充分授权，促进人才的成长。任何领导行为，只有在充分授权追随者更多的权力，让他们有更多的自我决策的机会和权力的时候，才可以增加他们的归宿感、主人翁意识和责任感，他们才有可能基于职业道德和职业责任而形成对团队的忠诚、信赖和奉献。因为，这样才会让他们觉得“这是我们的团队”。柳传志在人才起用的时候，很注重如何授权，在提拔人才的时候考虑到如何让自己的这些继承人能够更好地进行管理和运作，从而把他们打造成为联想日后发展的栋梁之才。在充分授权的时候，要注意提供给下属更多自我选择的空间，让他们感受到有自我控制的能力，从而增加他们的责任感。

第三，国际化人才的培养是一项长期工作，在空降国际化人才的同时更要注重内部员工的培养，这样才能保证企业人才梯队的健康发展。