确立商业模式

不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式，运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识。一家企业审视和梳理自己的商业模式，不妨从组成商业模式的要素着手。

一、运营性的商业模式可以遵循以下的步骤来揭示运营性的商业模式：

第一，   确认公司所有的收入来源，在大多数情况下，这等同于分析公司的顾客。

第二，   确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力，列出支撑这些能力的关键因素，亦即公司向客户提供的价值。

第三，   确认公司怎样能持续不断地向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，这就是向客户提供价值的方式和筹资方式。

第四，   列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系和知识。

用这些要素来构建如图1那样一个能体现循环的内在联系的“循环”，便可得到公司的运营性的商业模式。至此可见，运营性商业模式的主要组成部分为：收入来源（即客户），向客户提供的价值，以及提供价值的方式。

二、策略性的商业模式可以遵循以下的步骤来揭示策略性的商业模式：

第一，   确定一个最重要的优势，包括能力、关系、知识和有形资产等。

第二，   列出你将要开发的其他辅助的优势。

第三，   确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源、向客户提供的价值和成本结构。

第四，   确认使你能够在盈利的情况下创造这一切的关键因素。

同样，可以用这些要素来构建一个像图2那样的体现出内在联系的策略性商业模式。

在企业经营过程中，还应该考虑以下因素，以发挥商业模式的作用：

第一，既然商业模式是一个有内在联系的结构，那么，任何放不进这个结构里去的元素，或者去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余。应该把属于这种情况的业务部门独立出去，或者干脆放弃这些业务。

第二，如果企业的运营性商业模式在管理层和员工中达成共识，他们很清楚是什么使得自己的公司跟竞争者不同，就能自觉地为公司的盈利做出更大的贡献。

第三，包罗万象、一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实，商业世界瞬息万变。要使员工知道他们怎样跟上变化的节奏，抓住机会，策略性的商业模式才能起到指导作用。

最后，运营性的商业模式和策略性的商业模式都有风光不再的时候。一段时间以后，它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少。了解了自己的商业模式，就会主动去发现它的弱点，并适时调整，应对变化。

商业模式，就是利益相关者的交易结构。

总体交易成本最低，这是不变的；市场交易成本和所有权交易成本总是不断变化，企业也需要不断变化以寻求最优解；而只有不断地寻求最简单最有效的内外交易结构，才是最有效的商业模式。

商业模式的本质到底是什么？

商业模式是什么？

（寻找风险投资的朋友都知道这个词，拿到了很多关于风险投资的商业计划书模板总是好几大块的内容，纷繁复杂。

如果商业计划书真的按照网上搜罗到的拿到投资商那里，基本都被枪毙了。

因为太厚了。

因为大家每天都很忙——因为要考虑怎么赚钱和自己投资的企业有什么问题需要解决，没有太多的时间来捉摸非常厚的商业计划书。接触风险投资商要能够和他们沟通，通过第一次的5分钟要到第二次的30分钟，以至于更长的时间。第一次的5分钟没有将自己的事情解释清楚，以后基本上就没有希望了。

我亲身经历的一次融资经历是三页PPT就够了。

用三张A4的打印纸，来说明全部的商业计划、财务指标和盈利预期（竞争分析等）等，也足够说明白了。

记得2006年我们给宝洁吉列提供宝洁并购吉列后的渠道整合咨询研究服务时，原本计划一百多页的PPT，而由于时间关系，吉列的大中华区总监要求我们只能用十页PPT来说明宝洁和吉列并购前后的渠道结构问题。而结果是，我们用了三页PPT把问题说明白了，并获得了宝洁和吉列双方高管的高度赞许。可见，内容不在于多，在于精。

不管多复杂的商业模式，还是多简单的商业模式，我们认为，一个好的商业模式，一定可以回答以下这些问题，否则，这个商业模式肯定就或多或少的存在问题。

1.一个好的商业模式能够用一句话告诉别人我在做什么或者我们能够帮助你解决什么问题；

2.好的商业模式能够找到一个“关口或者卡口”能够赚取别人口袋里的钱；

3.即使希望炒做概念也要拿出“最真诚的”心来告诉消费者我们能够为你服务；

4.要有因有果，很多故事有因无果，或者果子太差了；

5.良好的商业团队，这是最关键的，一个良好的商业团队不仅仅能够做一件事情，而且能够做N件事情；

6.一个能够明白事理、把握大局观的“领袖”，这是不可或缺的，在行业中站住立起来需要这样的“舵手”；

7.商业存在的竞争领域竞争状况和外部环境的变化要弄清楚，要能够较为细致地把握每一个细微的变化，才能够赢得商业的未来。）括号里的内容和自序重复

任何一个企业都是需要在竞争中求生存的。如果一个企业能够做到哪怕是一件小事情做到了全国第一，这个时候风险投资商就会回来求你；哪怕你有这样的苗头。

在开始的时候，很多企业可能采用了“稍稍的”多元化策略。这个方式我不能说绝对赞同，至少我不反对。盛大的初期也是四个业务部门。这个时候企业需要生存和“寻找出路”，适当地多开展几个业务是没有问题的，但是到了一个阶段或者一个点就一定要“克制住”自己或者组织的“欲望”，收敛业务到一个“点上”。这样才能做成Google和盛大。

而相反，实业领域，却往往间相反的，联想是从电脑的单一业务起家的，复星也是从单一的医药产业起家的，万向更是从单一的万向节开始的，而后在条件和时机成熟时再慢慢进入到其他行业和产业，并由此搭建起复合型的商业模式。