戴尔不是唯一面临这种增长挑战的大公司。卡夫食品公司、3M科技公司、索尼公司、福特汽车公司和IBM公司都面临着持续增长的难题。对于这些大型上市公司，投资者时刻关注着公司高管的行动，看他们是否能够领导公司成长。难怪众多的高管们都把公司发展看作是比赢得利润还要重要头等大事。尽管公司高管都非常重视企业发展，但是，在这个全球化和产品生命周期日益缩短的时代，要实现这样的目标可不是一件容易的事情。

为寻求跳跃式的增长，公司常常借助于并购而非自然成长的方式。对于高管而言，并购具有很大的诱惑力，因为它能帮助公司实现收益的激增。并购带来的优势是实实在在的，尤其是财务方面的优势。公司的内部持股人（即高管们）能狠赚一笔。所以，并购活动逐渐受到追捧。2005年，光是美国本土的公司并购案例就多达10 511件，总值逾1万亿美元，比2004年7810亿增长了28%。

然而，并购热潮中也孳生出种种问题。简单地说，并购并不像公开宣传的那样美好。很多调研对并购的后期处理并不看好。有70－80%的并购活动以失败告终，并购双方大部分在18个月之内分道扬镳，或者以失败而告终。通常，人们在实体的合并方面都做得不错，例如债务的整合、纳税的整合、运营资本的整合、采购的整合等等。然而，管理的重构（例如改善经营方式、重新设计工艺流程、合并配送渠道、分享技术、裁减冗员、扩大客户群体等等）却并不理想。人们总是把并购失败归咎于“人”和“文化”的问题，但是真正受到影响的是股东的投资收益。并购没有能够实现股东价值的增长（而且一般都会减少）。并购失败，首席执行官走人，新任CEO开始剥离并入的部门——然后又重新开始新的并够！这就像踏车上的沙鼠，“并购－剥离－再并购”循环往复，真正的赢家只是那些并购顾问、律师和投资银行。

正是因为许许多多的并购失败案例（例如时代华纳公司和美国在线并购案，克莱斯勒公司和戴姆勒－奔驰公司并购案），使得许多公司高管都改变了立场，他们明白了创新才是公司成长的理想道路。最近，有人对多家公司的首席执行官进行调查，结果显示，86%的受访者指出在企业的长期成长中，创新比并购和成本削减更为重要。许多公司高管都意识到，创新是实现持续增长的唯一选择。

索尼公司的总裁兼首席执行官霍华德·斯特林格曾经说过：“我们公司的战略不是走商品化的羊肠小道，而是要走以创新为导向的康庄大道。”

说是这样说，但是真正需要决策和行动的时候，许多企业还是喜欢走捷径。要么花大力气降低成本，这样在短期内就能增加盈利；要么加快并购步伐，似乎这样就能增加收益。而实际上，降低成本的事情往往做不长，而并购却总是以失败而告终。简言之，在创新欲望和创新能力之间，还存在着一条巨大的鸿沟。