高层管理者应该是网络创新的领头人，所以在本书的最后一章里，我们着重阐述公司的首席执行官这一角色该如何向组织传达危机和忧患意识，如何树立对网络创新的信心。

我们来回顾一下网络环境下创新的一些核心理念和行为方式，这是指那些有经验的企业所持有的理念和做法，以及我们在组织材料写这本书时所采访的经理人们的见解。其中有成功的经验，也有失败的教训。因此，我们应该借鉴那些能大力推动公司创新举措的做法，消除成功路上的潜在障碍。

给组织树立信心

我们采访过各行各业的经理人，就此得出的结论是，企业的首席执行官应该是“树立信心”的第一责任人，他们应该跳出自身企业的圈子，在更关阔的范围内寻求创意和跨区域合作者，以推动自身的创新进程。

许多大公司采取的形式是由首席执行官订出明确的网络创新目标，如杜邦、宝洁、史泰博、IBM公司等等。其中一些首席执行官制定的目标还在商界受到广泛关注。

然而，正如“树立信心”这一口号所昭示的，首席执行官要做的不仅仅只是制定从外界引进多少创意或创新产品的计划，计算参与网络创新能增加多少收入。首席执行官需要制定一套新的思想，对抗可能产生的内部阻力和消极因素。很多时候，内部阻力来自于高级经理人，因为他们有权力和动机去把事情办砸。

IBM公司的首席执行官山姆?帕尔米萨诺2004年初提出了“全球创新展望”的构想，他当时就采取了克服内部阻力的行动。在他的构想中提到要向众多的客户及合作伙伴开放技术和业务流程，但是立刻引来了一片反对声，人们把这个看成是异端邪说。IBM公司负责企划传播的副总裁袁永清回忆说，人们最初的反应是，“全球创新展望”项目团队的行动毫无价值，会破坏IBM的信誉和品牌形象。一些经理人觉得：“我们已经做了”，而另一些人则认为“将要做的事非常危险，我不赞成”。一位经理说“禁止创新团队联系我的客户”，而另一位高级研究员则说得更直接，他提到“我的工作就是不让你们为难领导”。

山姆?帕尔米萨诺在“推动”公司接受这些措施过程中起到了关键作用。他强烈赞同这一提议，要求“全球创新展望”项目团队一往直前。他敦促团队将项目计划实施时间从18个月缩短至5个月。他还指出，如果在任何时候他们认为进展顺利可以无所顾虑，那么做法肯定有问题——换句话说，就是原来的方案太保守了。为克服内部的反对意见，他没有管得太严。相反，他让团队灵活掌控资金，自由地进行试验（哪怕是失败的），最重要的是，组建了一个行政赞助委员会（包括原先的一些怀疑论者）负责行动督导。实际上，是让他们有持有个人股份。这一做法明确了领导层的态度和思想导向，使组织朝正确的方向发展。IBM公司的经验表明，首席执行官因该充当好“剑与盾”的角色，以拓展企业网络化创新思路，加快创新进程。

树立信心的另一种方式，是给组织适当权力去探索外部创新机遇。由行政总裁办公室牵头的行动需要经理们考虑许多具体问题，以保证网络创新活动的开展。例如，组织探索网络创新举措的主要因素是什么？网络创新中是否存在组织不会去尝试的模式？组织是否会与非传统的合作伙伴（例如非营利机构、个体发明者等等）进行合作？创新活动中，组织会在多大程度上“放权”？这种创新方法在新兴市场上会得到广泛应用吗？

早日明确这些问题有助于管理者评估网络创新活动的现状，明确“如何做”，“为什么做”。正如一位经理人说的：“目标固然重要，但是，我们时常有太多目标，多一个什么目标也是不太有用。我们需要的是一个框架，或者说模式，让我们有章可依。我认为制定这一框架是首席执行官的职责所在”。

简言之，宣布组织网络创新的意愿只是其中一部分（或是比较有形的部分），但首席执行官更重要的任务是要明确如何才能树立组织在网络创新行动中的信心。