从提高组织价值的作用考量，这种探索的根本作用是：第一，它通过新的组织架构和运行规则的变动，形成上下左右的横向的沟通，减少大量的扯皮怠工的行为，使整个组织中上下左右各个节点配合得相对畅通。上层固然有其权力和视野的优势，同样地，下层也有自己的优势，因为下层一线对实际情况的变化具有最敏锐的感觉。学习型组织创造了一种模式，使上下优势形成智慧的叠加。第二，今天要做成一件事部门与部门的配合并且能快速反应也是很重要的，面对迅速变化的情况，部门间的扯皮和配合不畅的问题越来越突出。新的组织运行规则能在很大程度上解决这个问题。工业时代，我们已经基本解决把对的事做成的程序方法。进入网络时代，更大的价值在于把握住做对的事。学习型组织这个新“营盘”的规则使组织在更大程度上把握正确的方向，把握新的价值。总之，进行创新是要成本的。它要求组织成员群策群力一起思考的，不是简单的只要上层思考就行。学习型组织这种模式创造了一种上下前后左右智慧叠加的机制。

从美国由企业率先构建学习型组织和风靡全球的对学习型组织探索的浪潮，到中国在加强执政党建设上把学习型党组织的构建作为提升领导力的重要环节，都从实践角度反映了建立学习型组织这个方向的价值。当然，我们也注意到，这种全新的组织模式还是一片没有太多竞争的“蓝海”，但也是有待探索和充实规则的“蓝海”。目前建立学习型组织没有形成类似工业社会管理“泰罗制”一样的“一定之规”。不同环境、不同组织的具体导入方法可能都不一样，甚至可能表现出相反的行为。领导者面对这种组织创新的挑战，首先要明确学习型组织的原意，吃透它的精神实质，这是理论与实际相结合的前提。

一个国内高科技集团的领导关于在企业内部建立什么组织的问题在企业内部的杂志上写了这样一段话：“关于教导型组织。…… 有人说教导型组织不对，应该是学习型组织。我说，建立学习型组织对现阶段大多数中国企业来说不合适，那是一种理想状态。中国现阶段的企业需要权威，我们职业化的教育和道德教育有缺陷，公司现在还只能是教导型组织阶段。”

怎样看待这个观点？

从组织的角度，他说的是对的。组织是适应提供效能，而不是先进提供效能。学习型组织当然是面向未来的先进组织，但在现有情况下，要发展成学习型组织可能还要经过教导型组织的过渡阶段。但我们不能因此而否定学习型组织的价值和意义。在一种新的文明折光下，旧的组织将改变自己的颜色。对学习型组织的探索，从各个角度，各种不同性质的组织，都具有方向的价值和意义。而我们要找到先进与适应的平衡点，就必须对学习型组织的原意有相对深刻而又准确的体验。

20世纪90年代的管理大师彼得·圣吉，其代表作《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法。这奠定了学习型组织的系统框架。

学习型组织第一次付诸实践是在美国福特公司。

2005年10月底，在北京钓鱼台国宾馆会议厅，《中外管理》杂志召开了官产学研讨会。他们请了学习型组织的二号人物尼克·赞纽克来谈学习型组织。因为学习型组织的第一次实验就是在他的指导下在福特公司进行的。因为只有半小时的演讲，尼克·赞纽克对学习型组织的阐述是通过一个故事来进行的。他说福特公司的一款新车设计，时间过半，经费过半，发现难以成功时，他就向董事会提议，引进学习型组织的管理模式，争取使这个项目起死回生。引进学习型组织管理模式后，在规定时间、规定的预算内，福特公司设计了一款在市场上创造全新价值的新车，带来了丰厚的利润。紧接着，他说，成功以后，记者采访新车的设计团队，问道：“你们在学习型组织工作，与在过去的组织工作有什么不一样？”员工回答说：“那完全不同，从来没有这种情况，经理愿意不做声地听我们说半个小时。”这个例子非常感性，但它一下子揭示了学习型组织的价值。

对学习型组织的由来和功能我们要进行解读就在弄清其原义的基础上再进行消化吸收和与具体实际的结合。