打造高效的创新组织体系——有冲突才有突破

当你在一个机构中听到“特警组”（S。W。A。T。 Team）这样的名称时，请不必以为是到了洛杉矶警察局。其实，这是隶属于微软公司产品部门的一个特殊团队。“特警组”的成员和规模并非固定，而是取决于不同的产品项目。它只在产品项目开发的后期才频繁活动，能确定的是它的功能和目的：在项目开发后期定期开会，对遇到的重大问题进行讨论并作出决策。

微软“特警组”由代表用户需求、产品开发和产品测试的三方力量组成，当项目开发进行到后期，他们会定期进行讨论。这样的讨论有时会演变成充满火药味的争论，而这正是“特警组”的职责——在产品推出之前发现并“引爆”尽可能多的“隐患”，降低产品上市后出现“恐怖事件”的几率。这样的“恐怖事件”包括产品功能无法满足用户需求、产品的易用性和稳定性缺陷、错失市场良机等。

在微软的大开发组织体系中，“特警组”只是其中的一部分，却很好地体现了与该体系匹配的组织文化——互相信任、互相制约。

在创新项目或者初创的组织中，成员往往积极性高，却对创新的流程不够重视。然而，靠激情支撑的创新不仅无法保障成功，而且往往无法持久。微软亚洲工程院在这方面就有过教训。据院长张宏江回忆，ATC在初创时期上上下下都干劲十足，却忽略了微软经过多年摸索定下的“三足鼎立”的开发模式。

“那时我们确实人手不够，但大家都很积极，就出现了身兼数职的情况。一个人既做项目经理同时又做开发或者测试，结果项目进展受阻，差点酿成危机。”张宏江说：“事实证明，以为用苦干、聪明可以代替经验和流程，这种想法是错误的。”

“三足鼎立”缺一不可——项目管理、开发和测试“你方唱罢我登场”

在微软的开发创新体系中，“反恐文化”普遍的表现形式是“三足鼎立”，即每个项目的开发团队都由代表用户的项目经理（Program Manager，简称“PM”，这里的“项目经理”并非领导的角色，而更像项目管理员）、负责编程的开发人员（Developer，简称“Dev”）和负责质量的测试人员（Tester）组成。三者地位同等，分工协作，缺一不可。

项目经理的工作是捕捉用户需求和市场信息，并将这些信息转换成产品功能规划说明；开发人员据此进行产品设计，进而开发出相应的软件产品；而测试人员则负责对开发人员提交的软件产品进行测试、发现漏洞、提出修改意见。

“在每个项目的开发周期中，三者的配合都必须十分紧密。”ATC资深开发经理李杭说。李杭2009年刚到北京，之前在微软总部产品开发团队工作了近13年，参与过各种规模的项目。在过去半年多的时间里，他带领ATC的30多人参与了Windows 7操作系统的开发。

李杭和他的团队负责的是Windows 7操作系统的两个功能模块——性能分析模块和自我诊断及修复系统模块。在微软，Windows是规模最大的开发项目，参与开发Windows 7的人员多达上千名。而这样庞大的项目就是在“三足鼎立”模式的框架下运作得井井有条的。

“再大的项目也可以被分解成若干个功能模块，每个模块再分出若干层次的任务。而在每个模块、每个层次的小组中都包含上述三种角色的人员。”李杭介绍道。但在李杭看来，尽管团队中“一团和气”很重要，但这并不一定能带来成功，反而是“不打不成交”更有效：“‘三足鼎立’也意味着‘三权分立’，设立这三个角色除了让他们互相支持、互为补充以外，更关键的意义在于相互制约。”