案例：IBM信用公司

IBM的战略和具体经营策略天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。那时，IBM信用公司为顾客提供融资服务要经过以下程序：首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部派专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节——经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人根据客户的申请，对标准的贷款合同做必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其他材料一起，转到下一步——办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。

这一流程长则两星期，平均花费7天(后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成)。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请资料旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。这说明IBM信用公司组织本身的执行力是低下的。

成为产业领导者——将行业标准牢牢攥在手中

在当今经济全球化、环境复杂化、竞争激烈化的时代里，企业如何应对产业结构的改变？著名管理专家石滋宜认为，唯一的因应之道只有快速改变，不改变企业非但长不大，还可能惨遭淘汰！他认为企业的改变之道，应该摒弃过去单打独斗，小资本、小规模的经营模式，而以策略联盟或合并等，以合作取代竞争的方式，也就是集合众企业的人才、资源、资金等，使企业规模更为壮大，具备足够的实力跟世界的大企业竞争，以开拓更大的市场。他认为，每个产业在经过一段时间，都会面临结构性的改变，所谓结构性的改变，不是去调整产业的某些部分，因为调整的部分是在整个产业成长过程中正在进行的事，但是当一个产业已经达到成长饱和之后，如果不突破，整体产业就会往下坠落，这时必须跳出过去的模式，从根本去改变，跑到另一个新的结构上。具有战略眼光的企业，通常能在产业还没有改变的时候，就已经有预感未来整个产业可能发生的变化，甚至能成为制定新规则的领导者，从产业界脱颖而出。认为过去能活下去的经营方式，认为过去能活下来，现在同样也能活下去，这样的企业注定成为新产业界的淘汰者。所以，“过去成功的延长线就是失败”。环境快速改变，我们必须在还不需要改变，企业仍处高获利时，就开始改变，才有机会成为产业结构改变的先驱者。

案例：英特尔公司的发展战略

英特尔公司是世界半导体生产企业中的超级领先者，以设计和制造先进的大规模半导体集成电路零部件，以及采用这些零部件的计算机系统为主要业务，在公司成立近40年之后，仍在以令人难以预期的速度增长。不但销售额、利润额、总资产均全面增长，而且利润增长大于销售收入增长，说明企业的增长不仅是规模扩大的结果，更是创新的结果。

1988年是英特尔发展的转折点，提出了“跻身新电脑核心，成为产业领导者”的发展目标，明确了英特尔此后采取的发展战略，并从两个方面实施。

第一，占领制高点，抢占先机，先发制人。20世纪80年代末，英特尔高薪聘请一批著名电子专家组成“超前决策智囊团”，专门预测和研究20世纪90年代初的世界半导体市场，其成果报告是：计算机将加速微型化。作为电脑先进技术关键的CPU，其性能必须大大提高，英特尔投资30亿美元专门加速研制微型的高性能芯片。1994年，英特尔开始生产网络产品，精力主要集中在作为网络最基本组成部分的工作组，成功地领导工作组网络市场发展。仅用一年时间，就占领了44%的网卡市场，成为世界第二大网卡生产商。