对于企业来说要成功进行三层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，对于不同层面的业务应采用不同的战略与管理。第一层面是公司当前的核心业务，这一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以增长业务，这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式，并且具有高成长性，已经产生了收入或利润，而且公司也期望在不久的将来第二层面的业务也会像第一层面的业务那样带来盈利。第三层面是处于探索阶段的未来业务，它们不仅是领导人的一些想法，而且是具有实质性运作或投资的一些小的项目，这些项目在将来有的能发展成为第二层面的业务，甚至成为第一层面业务。

对于寻求发展的企业来说要成功启动三层面的增长必须首先取得增长的资格。所谓增长的资格，第一要以优良的运营业绩力图成为领先市场的强竞争力企业，这样为建立增长的基础提供必要的资源保证的同时使管理者能领导并有足够的财务和相关能力支持增长。第二要剥离对企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和企业未来的业务。第三是使投资者确信增长举措是好的投资，这样在投资者的支持下可以确保足够的资金以实现增长。

其次，企业希望增长必须做出增长的决心。由高层主管做出增长的承诺，统一领导层对于增长的认识，选出能够领导增长并且具有相关能力的关键管理人员。提出更高的目标对于做出增长的决心也很重要，这样可以推动员工采用新思维，也使得企业活动和投入要有重点。做出增长的决心必须要去除组织结构中的障碍，确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响。

再次，因为持续增长是一个能力的吐故纳新、使业务阶梯式上升的演进过程，要启动增长就一定要为增长建立起能力平台，取得增长的动力。获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手。它们还应该能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的，还能用切实的、一步一步的努力和脚踏实地的工作获取尚没有的能力，以充实能力平台。成功企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力。

企业三层面的可持续发展还要求有一种独特的企业文化，要针对长、中、短三个时间层面不同的发展战略用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。

三、联想三层业务链范例

在2001年，杨元庆与他的团队有一个“420誓师大会”，会上他宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在十年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务；第二层增长业务是服务器、手持、外设等；支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营、IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务，如图1-5所示。按照联想的战略布置，通过服务助产品增值，产品助服务成长的业务发展策略，同时兼顾这三个层面的发展。