第三节

独有的价值

“庐山”研讨会对蔚蓝来说，的确是一次非常强烈的冲击。通过研讨会，蔚蓝不但清晰了战略定位、业务组合，更清晰了蔚蓝的竞争战略以及未来五年战略目标。所有这一切，都取得了蔚蓝上下一致的共识。然而，在研讨会结束之前，战略顾问抛出的有关“核心竞争力“这一话题，在蔚蓝内部留下悬念，也引起了一些争论。

“蔚蓝是否具有核心竞争力？”在这个问题上，蔚蓝有两种不同的观点：“左派”认为，在目前混乱的市场环境下，蔚蓝建立核心竞争力没有实际意义。就拿目前的价格战来说吧，很多企业辛辛苦苦研究出来的新产品，但很快就被竞争对手模仿了，这样的投入实在得不偿失。而且很多顾客选择品牌，看中的仍然是价格，蔚蓝不需要花费大量的精力构建所谓“核心竞争力”。“右派”则认为，在蔚蓝虽然已经有优势如人才、技术等，但不是核心，没有绝对的优势。蔚蓝应该尽快建立这种绝对优势。

其实，商董也一直在思考着这个问题。在上次研讨会上，蔚蓝的“全球化战略”已经明确提出来。但很多中高层并没有明确该战略的实际意义。商董心想在下次的研讨会上，这些问题必须要强化和清晰化。

4月8日，蔚蓝终于在公司总部召开了第二次战略研讨会。在这次战略研讨会上，战略顾问研讨的两大主题是“全球战略的实施步骤和核心竞争力打造”。

针对上次研讨会留下的悬念，战略顾问就核心竞争力做了全面的解释。他告诉蔚蓝的中高层主管，核心竞争力的概念最早由美国经济学家普拉哈拉德和哈默(Prahalad&Hamel)于1990年在《哈佛商业评论》上提出。两位专家认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术，而且核心竞争力具有三个特征，即价值性、独特性和延展性。

针对左右派的观点，战略顾问分别采取了标杆学习的方法，强调现实情况下，蔚蓝必须尽快建立起自己的核心竞争力。

这次研讨会最终在战略顾问的主持下圆满结束，蔚蓝因此有了更为明确的未来发展战略——五年销售目标实现人民币400亿元；电视机和空调成为国产第一品；全面实施全球化战略。

全球化战略实施分为三个阶段。第一个阶段5年，主要任务是将蔚蓝打造成国内最大电视机生产基地，具体措施有通过收购等方法构建国内生产基地的“铁三角”；第二阶段5年，全面上市；第三阶段是全面发展海外业务。

在这次会议上，蔚蓝也再次明确了创新是核心竞争力最强有力的保障。技术创新是培植核心竞争力基础的关键，加快产品核心技术创新步伐，成为更多技术标准的建立者。家电作为科技含量相对较高的品类，企业的技术创新能力是决定品牌竞争优势的关键因素。

鹰腾点评：什么才是企业的核心竞争力

对核心竞争力这一问题，蔚蓝存在左右两派。这两派的观点其实也普遍存在于多数民营企业中，说明多数企业对战略以及竞争优势的思考都处于基础层面。特别是核心竞争力方面很多企业忽视了其价值性和独特性。

1998年的蔚蓝已经是一个发展十多年的企业。尽管企业在各个方面都建立了相对的竞争优势，但是在面向全球化进入更高层面的竞争时，才意识到构建核心竞争力的意义和价值。值得肯定的是，他们这次颇具意义的“庐山”研讨会的召开，将蔚蓝带到了更高的境界——确认技术创新是培植核心竞争力基础的关键。因而，蔚蓝将不断加快产品核心技术创新步伐，成为更多技术标准的建立者。