在走向国际化的道路中摔了不少跟头。早期的跨国公司一般都有“总部”心理，认为自己在母国成功的经验可以推广衍生到任何一个国家，因此没有必要对所在国的文化传统多加注意。如果让数据来说话，众多跨国公司长期以来一直是用外派经理的方式去运作国外的分支机构，而外派经理的费用通常都比国内同样位置的经理要高出数倍，在每年30万～100万美元之间。如此之高的费用对公司来说是一笔巨大的投资，但回报如何呢？据1997年在《哈佛商业评论》发表的一篇文章介绍，有一项在欧洲和日本对750家跨国公司的调查结果表明：

10%～20%经理人不能完成合同年限，提前回到了国内。

33%的经理人表现不如期待的那样好。

25%如期完成合同年限的经理在回公司总部后一年之内离职。

33%如期完成合同年限返回的经理，在回来3个月后仍只担任临时职务。

与此同时，一项对北美50家公司的调查表明：

仅有25%的公司在其培训项目中关注全球化话题。

仅有4%的公司对所有经理人进行跨文化培训。

虽然我们不能直接从这组数据中推导出因果关系，但起码比较肯定的是，外派经理不尽如人意的绩效表现与他们对跨文化管理知识的缺乏有着紧密的联系。

在这篇文章发表十几年后的今天，情况已经发生了根本性的变化。在今天美国和欧洲的商学院，不仅每一个工商管理专业都开设了跨文化管理的课程，而且还有越来越多的学校组织学生去国外的城市和企业考察，让他们对国外的文化、生活方式和公司文化拥有第一手资料和体验。与此同时，越来越多的全球公司因为有国外外包业务，或者有国外代工业务，也开始对全体员工开设与跨文化管理相关的培训项目。像波音、飞利浦、微软、LG以及诺基亚等公司就是如此。他们之中还有的开始了短期交流项目，比如派在微软北京工作的员工去西雅图工作1～3个月，或者派在西雅图工作的员工去北京、上海工作几个月，等等，通过与当地员工的实地交流来加深在不同国家和地区工作的员工之间的了解。