案例分析：我们自己的领导小组的需求
由Leading Team公司CEO盖瑞·杜利提供
我曾经在Leading Team公司待了12个月，我参与了公司新领导小组的筛选。这是一个非常有趣的过程，因为我从未参与过这样的环境——领导者是从全体工作人员中挑选出来的。在企业界，领导小组通常以任期或销售能力为基础，因此如果我是一个公司的总经理，我选择的销售经理要么是销售业绩最好的销售员，要么就是入行很久的第二好的销售员。人们的想法应该是：“他非常善待员工，但是我知道他将为我达成目标。”在Leading Team公司，领导小组将从真正认可公司价值观的员工中挑选。那些与我们的公司口号同呼吸共命运的人就是即将被选进领导小组的人。
一旦领导小组人员确定（通过所有工作人员在同一个房间里进行公开和透明的投票过程），就会对领导者和我自己之间的关系产生直接影响。他们突然对我说：“我们想被公司认真地对待，你得允许我们对公司的策略有发言权。”结果，我必须确保他们有权发表他们用来为公司制定最好策略的所有信息。
我肯定我们一些人曾在对员工林明“闲人免知”的团队里工作过，如心照不宣的工资等级。Leading Team公司知道，秘密会阻碍团队成员承担责任。所以，在人们的收入方面没有任何秘密。这里没有憎恶，没有怨恨，而且我们所有人都继续完成我们的工作。
回到当选择领导小组的想法刚被提出时，我们都没有经历过这个过程。对我们来说在董事会层级上完成这件事太难了，因为我们没有完全诚实和公开。我们快速完成会议，问题没有被解决。对我来说这些问题逐步增大了，因为我没有让领导小组发表意见。如今我们的公司更加结构化而且有更高水平的责任性。当你在组织内展开公开和诚实的沟通时，工作便可以更迅速地完成。在问题出现时，就将它们解决掉。
案例分析：财政年度奖金的结局
由Leading Team公司董事雷·麦克莱恩提供
像任何其他依赖销售额产生收入和利润的组织一样，Leading Team公司也在努力研究出奖赏优异表现和行为的最好方式。这是我感觉到作为所有者、股东的挑战所在。作为股东，我和克莱格、杰拉德决定将奖金/奖励计划与财务状况（由业务产生）和坚持我们的口号及行为标准联系起来。我们设法自行发展出一套奖金系统，但在几次试验之后，我们意识到没有形成最优的奖金系统。在2008年年末，我们意识到没有我们没有跟随自己的授权模型，所以我们要求领导小组设计并提出一个全新的奖金系统。
和员工进行很多次讨论之后，领导小组提出一个建议——任何由公司创造的、超出我们利润目标的资金都应该变成可发放给员工的奖金。挑战是打破奖金分配直至个人层级。领导者承认，平均分配是Leading Team公司哲学体系下最省事的选择，因为它暗示每个人都准确表现出同样的水平。Leading Team公司还承认，只针对销售业绩来分配奖金是有瑕疵的，因为它没有承认对我们的口号和行为标准的坚持。因此，他们推荐按下面这种方法分配红利总额：
— 35%的红利总额分配给销售业绩。
— 65%分配给对Leading Team公司口号的坚持。
对销售比例的分配相当简单，销售业绩最好的人得到红利总额较大的百分比。很难解决如何针对坚持公司口号的程度分配奖金的问题。我们将所有工作人员聚集到一起，并要求每个人对所有员工进行分级，从那些最大程度坚持我们的公司口号的人到那些最小程度坚持公司口号的人。在这个协商过程中，我们没有让他们对自己进行分级，他们的同事会负责他们的等级划分。将股东和非培训师工作人员（财务人员和企业运营人员）也包括进分级中没有任何意义。无论如何，股东被排除在分配红利的范畴，因为他们分享公司的利润。但是还有一点也很重要，股东也同全体职员一样对公司口号负责。然后我们将等级划分的结果放在每个人都可以看的白色书写板上，以此分享每个人的想法。为了证明这些等级划分的重要性，职员们同意，有可能发生某人没有从公司口号组成部分里拿到任何奖金的情况。
这个商讨过程的另一个有趣的部分是对没有达到许可行为标准（用团队的眼光衡量）的员工的暗示。公司全体员工一致同意应该提出更艰巨的问题：“这个人还应该继续留在公司里吗？”这已经变成Leading Team公司注意力的焦点。我们如今更加严密地监视彼此表现，而且迫不及待地传递反馈——“我们看到某事，做某事”，或者“看到什么说什么”。
奖金系统依赖于公司对公开讨论员工的等级划分的认可度。当你在处理真实的物质利益时，它增加了现实的剂量。作为这个过程的引导者，我敏锐地意识到，这个阶段要求最大的关注、支持和互相尊重。我发现这个过程最有益的一部分实际上是员工们最后处理这些物质利益的实际情况。他们感觉更重要的是向同事传递自己的真实想法和感受。我认为这就是表现好的团队和卓越团队的区别。卓越的团队承认，对抗是工作中的自然组成部分，但是仍然应保持真实的承诺去解决问题。
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