1.4.1 案例 UBS，从全面协同到有限协同

瑞士银行（UBS）作为全世界混业经营、快速成长的典范，在此次次贷危机中已经减计了300多亿美元的损失，资本金减少了50%以上，杠杆率一度达到136倍。公司之所以没有破产，并不是因为它的混业框架提供了稳定性，而是因为它较早确认了信贷损失，从而在市场还没有形成全面恐慌前就已进行了几轮融资，补充了资本金，但即便如此，到2008年10月，UBS还是向瑞士政府申请援助，剥离了600亿美元的“有毒资产”，并向瑞士联邦发行了60亿瑞士法郎的可转债融资。

研究表明，正是瑞士银行引以为豪的多业务经营扩大了风险敞口，使它从一个产品蔓延到另一个产品，从一个部门蔓延到另一个部门，并最终导致50%的资本缺口和1 400亿瑞士法郎的客户资金净流出。

1.4.1.1 用经营协同推动集团发展

现代UBS是在1998年6月经由瑞士联合银行与瑞士银行公司合并而成的，由于合并前瑞士银行公司已经收购了纽约的Dillon Read和伦敦的华宝公司，建立了全球投资银行业务框架，因此，合并后的瑞士联合银行自然也就大举进军了投资银行业务领域，此后公司又在2000年收购了潘恩韦伯公司，成为全球最大的私人银行。

2003年重组后的瑞银集团分为三个事业部：全球财富管理及瑞士银行本部、全球资产管理部、投资银行部，目前瑞银集团的收益结构中40%收益来自于投资银行，40%～45%来自于财富管理和资产管理，10%左右来自于瑞士本土的商业银行。

在最近几年中，这几个部门在金融创新的推动下，不断相互渗透，逐渐形成了今天“你中有我、我中有你”的业务格局，而在不断地并购融合中，集团提出了“One Firm”的理念，即使多业务的金融集团像一个公司那样运作，在“One Firm”理念下，客户将可以在不同业务间自由转换产品和服务，而集团内部各部门间也可以共享知识资本。

UBS认为“One Firm”的理念可以让它更好地服务客户。根据公司的表述，通过经营协作，财富管理和商业银行这些直面零售客户的部门可以将客户的最新需求反映给资产管理、投资银行等部门，然后由这些部门设计制造出能满足客户需求的产品，再提供给财富管理或商业银行部门来出售，通过这一循环使个人客户也享受到了投资银行部门提供给机构客户的产品和服务，同时使本来仅面向机构客户的产品得到了更大范围的推广。

在这一理念下，2006年UBS内部成立了一个联合行动小组，它由面向零售客户的财富管理部门高层与面向机构客户的投资银行部门高层组成，聚焦于高收入人群，向它们同时提供投资银行部门的产品和财富管理部门的建议，如图1-13所示。在联合行动小组的努力下，产品的销售确实得到了推广，例如，“结构性产品和替代投资产品”，作为一类相对复杂的金融产品原本主要面向机构客户，但部门间的交叉合作使此类产品在零售业务部门的比重大幅上升 为个人客户提供理财服务的“国际财富管理部门”中，结构性产品和替代投资产品的投资额从2004年的810亿瑞士法郎上升到2007年的2 380亿瑞士法郎，资产比重从10%上升到16%。仅2007年一年，联合行动小组就为财富管理部门带来了90亿瑞士法郎的新客户资金，为投资银行部门带来了90个新委托，创造了3亿瑞士法郎的费用收益。

图1-13 UBS不同部门间的经营协作图

资料来源：瑞士银行（UBS）2007年年报