2001年4月30日，科龙正式公布业绩：2000年亏损6.78亿元，净资产收益率为－16.4%，每股亏损0.68元。徐铁峰把亏损的主要原因归结为两点：一是家电市场营销环境恶化，连续的价格战导致企业赢利下滑；二是科龙2000年实施了清理库存、让利经销商和清理遗留欠款的问题，导致企业支出有较大增加。

然而，接下来的一年情况更加不妙。2002年4月25日，科龙公布了经过审核后的年报：2001年亏损15.5557亿元，每股亏损1.57元。

科龙的危机已经十分严重了。

从1984年到2001年，从潘宁、王国端到徐铁峰，从一无所有到全国第一再到病入膏肓，科龙走过了跌宕起伏、艰难曲折的17年。科龙患病是在潘宁时代末期，王国端的改革非但没能拯救这个巨人，反而使其病情加重，徐铁峰的徐式改革又使科龙病入膏肓。

无论是潘宁、王国端，还是徐铁峰，都是地道的顺德人和科龙人。但在王国端时代，科龙就曾经尝试起用职业经理人，被科龙请来做营销副总裁的屈云波就是这样的一位职业经理人。他是王国端聘请的七位“空降兵”的代表人物和关键人物。无论是王国端还是徐铁峰，加之科龙创业元老都曾寄希望于屈云波，但屈云波没能创造奇迹。

屈云波在2002年辞去科龙副总裁后，接受《中外营销》记者采访时说：

确切地讲，第一批进入科龙高层的外聘经理人只有我和宋新宇，后来的人都是我请的。宋新宇博士负责网站的建设及企业战略部，不在矛盾的中心。科龙的改革首先是从我这里开始，因为营销毕竟是企业的龙头。

我进入科龙后，几乎是边了解、边改革、边做生意。不过现在回头来看，我去科龙前对它的了解还是太表面了，尽管那时了解科龙真实状况的不过两三人。那时，科龙给人留下的印象是制冷业最佳企业，当年净利润高达7亿元。但我进入高层之后，才逐渐感到我将面临怎样的困境。

其实，早在我正式辞职之前，我已经两次提出辞职了。原因有两个：一是实际情况和公布的利润相差甚远，我作为一个外聘经理人实在难以接受。这并不是我惧怕挑战，而是我不愿有这样一种不好的感觉；二是科龙的领导班子对改革的认识和分歧很大，内部阻力也很大。我在科龙23个月，历经三位老板。前两任老总王国端和徐铁峰都是朴实、宽厚的顺德当地出身的干部，尤其王总对科龙创业有着功不可没的作用。但坦率地讲，因为毕竟谁都没有改革的经验，部分领导对企业管理的认识，严格地讲已难以适应科龙二次创业的需要了。但我作为他们的部下，又必须时刻维护他们的权威，这也迫使我不得不放弃自己的一些改革措施。按我本来的想法，科龙长痛不如短痛，一年完成改革，但最后却持续了两年多。好在科龙改革的方向是正确的，无论是现领导还是前领导都是肯定改革的。

我之所以仍留下来坚持了两年，一是被王总、徐总的诚意所感动；二是当时我对公司真实状况的了解仍然是有限的，我认为只是10多亿元的市场遗留问题还是可以摆平的。没想到直到股权转让时，我才知道还有12.6亿元的大股东资金占用等问题，我实在是无能为力了。

2000年以前，科龙的财务利润几乎是业内平均水平的两倍，但这仅仅是报表上的。2000年和2001年的亏损，都是历史遗留问题造成的，而不是这两年的经营性亏损。但我进入科龙后，感到当时的科龙面临两大困境：一是当时的科龙在和部分企业合作中，往往双方由于种种原因并没有完全按合同运作，造成彼此失去信用和信任，所以，我才不得不提出“以诚信拯救家电”；二是当时家电行业有一个不好的风气，就是彼此都在吹牛皮，动不动就是某某方面全国第一。其实，往往是借某某调查公司在某个地区的调查结果，就以偏概全地说在全国是第一，玩弄一些数字游戏，给消费者一些错觉。这种浮夸风在家电业很普及，你甚至很难找到一家没有全国第一的“知名”公司。

另一方面，当时大量的应付和应收账款、大量库存、大量返修品、兼并破产企业的资产等，都有没处理，反而在报表上表现为利润（尽管这种做法在上市公司中并不罕见），这也为后人留下一个很大的包袱。因为一旦要把以前的水分去掉，亏损是必然的。而一旦亏损，那股价就有崩盘的可能，一夜损失几亿元并不稀奇。我当时认为，虽然尽快挤掉水分无疑会影响到我们这一批干部的个人业绩，但从公司长远发展看，这绝对是有利的。所以，我几次向科龙最高领导建议挖掉这个疮疤。尽管他们也面临很大压力，但最终还是得到了他们的理解和支持。于是，你就可以在科龙的年报中看到2000年亏损7亿元，2001年亏损15.5亿元这一科龙真实面目。

科龙的“大企业病”的确很严重，效率低、成本高，这也是科龙这两年改革的重点。而营销的控制管理，分为内部控制与外部市场控制两部分。灰色收入或者说内部腐败、应收账款和流动性大等问题，都属于内部控制问题。

但是，这里面的廉政和呆账、死账问题，坦率地讲，的确遇到了极大的压力。你想想，以往销售业绩那么好，你作为新官上任，急于希望有个良好的出场印象分，怎么能反而打压他们的积极性？同时，股权的转让，老板走马灯似的更替，都会使人观望我能在这位子做多久。但是，这种腐蚀企业的行为必须消除。

科龙上市公司60多亿元的营业额，这两年每年才6000万元的赊销款，呆账、死账几乎是零，只是历史遗留下的问题还有1亿多元未解决。而我刚到科龙时，应收账款高达5亿元。

营销一把手的变更，对企业的影响的确要比其他任何部门都要大。格林柯尔作为第一大股东是2001年10月进入科龙的，我是2002年2月1日离开科龙的。直到现在，我手下的主要干部也没人离开科龙，客户和货款就更没有出现什么遗失或问题。这在国内家电业可能并不多见。所以，顾雏军多次在各种会议上提到，他本来最担心由于人员变更导致营销系统瘫痪，但一切交接得很正常，生意持续稳定，他说终于能睡着觉了，并表示对我非常赞赏。

最后，我想说：中国企业以往的成功，是建立于竞争不激烈的市场环境中，历史的成功是有水分的。

细读屈云波的自白很有必要。他已经从一个角度解释了为什么职业经理人也没能挽救科龙。

屈云波原是北京一家管理咨询公司的总经理。他在科龙的23个月里也是几起几落、备受争议。他虽是两朝元老，但也是两次死里逃生。在王国端时代，曾因“动口不动手”之罪险些被拿下，后因罗兰贝格中国总经理宋新宇的力荐才得以留任。在徐铁峰时代，得到重用的屈云波因没能阻止科龙业绩滑坡而致使董事会再次作出换人计划，并找好了替换人，后因在香港召开董事会正式会议时副总裁余楚媛等人的力保，屈云波才得以再次保住职位。

屈云波在科龙的处境由此可见一斑。