进入了2003年，奥康携手意大利鞋业第一品牌GEOX进军上海滩，实现双向借道，寻求到一条全新的国际化路径；随即斥十亿巨资打造的“西部鞋都”正式开工奠基；１１月“大学生创业工程”拉开序幕。

一连串看似互不相连，却又意义独特的大手笔，在短短两个月中完成。奥康展现在世人面前的目标很清楚：最大限度地整合国内生产优势，坚定不移地走国际化之路。最为微妙的“大学生创业工程”所体现的人文关怀——与当代中国大学生一起寻梦的诉求，正是奥康新口号“梦想，是走出来的”最好注解。

这个时候的奥康品牌价值正从现金价值和精神价值两方面双向拓展。

王振滔说，奥康的大布局其实殊途同归——目标国际化，力创国际品牌。当然，国际化的路径有很多条，关键是一切要高起点。(《全球化之路——穿越奥康十五年的光荣与梦想》，许兆凯著，TOM网财经频道。)

业界熟悉奥康的专家认为，企业标识更迭是企业战略变革的产物，奥康投资10亿建设“中国西部鞋都工业园”，与意大利鞋业第一品牌GEOX合作，这些布局的背后就是奥康正在进行深层次的国际化发展新思维，但是有明显乡土气息和时代烙印的品牌形象此时已经凸显瓶颈。因此，树立国际化的品牌形象极为重要。

中央电视台广告部主任郭振玺对奥康的大手笔也表示了肯定：奥康“换标”正当其时，更新品牌标识，从一定程度上说明奥康高层对于企业的发展战略已经形成了更高层面的理解和更成熟的思路。

国内知名品牌专家梁国荣也认为，中国企业面临两大问题：一是营销成功如何转化为品牌成功；二是行业品牌如何成为大众化品牌。对于一直以来在鞋业界狂飙突进的奥康而言，这样的问题也要面对。奥康过去的成功发展源自社会力和营销力，未来要走向更大的成功，就必须从“销售取向”的浅品牌阶段向“品牌导向”的深品牌阶段发展，以在竞争日趋激烈的市场上巩固领导品牌的地位。

对奥康品牌渠道整合的基本分析

渠道是整个营销系统的命脉。国内鞋业市场竞争日趋激烈，厂家大打产品战、价格战、品牌战，其背后暗藏的渠道竞争也浮出水面，成为各方比拼的焦点。

长期以来，鞋业流通采用的是多级代理制。大中商场成为各品牌抢占的重点目标。一些强势品牌价位定在中高档，确定的是“进名城、入名店、唱主角、创一流”的策略，在商场这个渠道精耕细作，占据了很大优势。

温州制鞋业从小作坊起步，一度质量意识淡薄，依靠劣质低价打市场，在消费者心目中形成了“假冒伪劣”的不良印象，由此在一些城市遭到了“围剿”和拒卖。在“温州制造”整体声誉不好的情况下，奥康开创了“厂商联营，引厂入店”的营销模式，承租国营商场柜台，自产自销，进而开设“店中店”、“专柜”，艰难地打开缺口挤入商场，从而为企业的原始积累打下基础。

奥康起步阶段，很多商场并不接受“厂商联营”新模式，市场开拓难度很大。同时，商场是品牌云集之地，竞争极为激烈。温州鞋一般定位在中档，有着“质次价低”的名声，通过商场渠道杀出重围取得跨越式发展难上加难。此外，奥康依赖的多级分销中间环节过多，由于利润的多重瓜分，容易引起严重的渠道冲突，不利于市场信息的反馈和厂家控制，难以统一品牌形象。

20世纪90年代中后期，市场趋向成熟，消费者对产品的款式、丰富性及销售服务都提出了更高的要求。很多商场由于行业不景气而日渐衰败，在流通渠道中的作用明显减弱；批发渠道也日渐萎缩，企业销售开始朝着扁平化结构发展。与此同时，一些新兴流通业态开始崛起。

从这个时候开始，奥康开始进行渠道选择。

奥康率先在二、三级城市发展连锁专卖网络，大举圈地。在一些强势品牌感叹坐失良机之时，渠道革新者奥康向竞争品牌发起了攻击。

首先是采用连锁专卖形式。皮鞋销售有着季节性强、批量小、型号多、服务性强等特点，比较适合采用专卖店的流通形式。奥康在国内业界第一个借鉴麦当劳模式开起了品牌专卖店。自1998年在浙江设立第一家连锁专卖店以来，奥康借助特许加盟模式，连锁网络迅速在全国二、三级城市铺开。这促使购买竞争品牌的消费者迅速实现品牌的转换，奥康市场占有率明显提高，回款也及时了。