——一个独家的、不可转让的、不可分派的以专利和技术为使用的用于在乙方区域营销、分销和销售该产品的许可证。

——一个独家的、不可转让的、不可分派的以商标为使用的在乙方区域内制造、销售该产品的许可证。

在技术方面，GEOX应该尽可能快地根据自己的决定在合同生产期为奥康提供一些使用于生产该产品尽可能实用的技术。GEOX根据自己的判断，应该不时地为奥康提供未来GEOX所开发、提高的一些技术改进，以适合产品生产。为了让GEOX给奥康的技术转让更有效，GEOX同意在双方认同的时间和地点，为奥康的一定数量的生产技工提供充分的培训。

在商标的使用上，GEOX要求，GEOX应该在整个授权区域没有任何实质性的间断、连续不断大量充分使用该商标，并且应该在该区域内充分发展该产品的分销以确保奥康的权益得到有效的保证。

王振滔认为，现在，许多中国企业的生产规模及能力、市场运作能力、人力资源都是世界级的，但是打造世界品牌是个系统工程，其核心环节是技术开发能力。因此，国际化的关键还在于与国际品牌在设计开发领域展开合作。王振滔说，GEOX亚洲研发中心从中国香港地区移至中国东莞，并有可能在未来放在上海。因此，奥康要国际化，目前最需要的是领先世界的核心技术，而与GEOX的合作条款可以保证奥康的既定目标的实现。

王振滔的既定思路很有道理。与众多知名的世界品牌相比，中国皮鞋品牌在产品款式、品牌、营销、技术开发、企业规模和战略等方面均处于下风。中国企业在与世界品牌合作中，更多充当的是OEM的角色。中国皮革工业协会在展望未来10—15年的发展规划时，力争创立3—5个世界名牌。王振滔认为，除了在国内做强做大外，关键是找到一条国际化的路径。目前，中国皮鞋厂商在国际化道路上，主要采取了纯外贸和开设专卖店的做法。前者，是在牺牲品牌，而后者，在进入外国市场时已凸显瓶颈，更多体现的是华人圈的“国际化”，背离了“国际化”的本意。

缺陷就在于，中国的皮鞋缺少被国际审美潮流认可的核心技术。

外界如此评论道：“奥康与GEOX合作的模式可以说是中外合作的第三模式，体现的是一种对等合作，平等合作；这个合作保存、尊重了彼此品牌国际化发展资格；中国本土品牌不再出现用让市场换生存的窘迫状态。在品牌的合作中，双方有责任维护、发展对方品牌。因此，对方的网络和维护责任将使“Made in China”摆脱以往遭遇发达国家消费者对中国货的文化排斥，中国品牌有了国际化成长机遇。

尽管王振滔表示未来与GEOX不排除合资的可能性，发展自我品牌始终是奥康的目标，但是，奥康与GEOX都有不足与优势，奥康了解中国市场有强大的市场网络和生产能力，GEOX则拥有尖端的技术。

GEOX曾表示亚洲市场可以由奥康来操作，但奥康目前还不具备这一实力。王振滔说，一旦机会成熟，奥康借GEOX进军亚洲市场也并非遥不可及，这对奥康品牌的国际化都是一个契机。

我们应该怎样国际化？

与众多的本土企业情况类似，奥康在经过长时间的积累之后，就要走到国际市场上拓展空间的时候，都遇到了中国企业的“中国问题”。

所谓中国企业的“中国问题”，其意义是：在国际经济体系中，中国企业的优势一直是低人力成本、商品廉价竞争力、全球加工基地和生产车间，这既是中国企业的幸运，也是不幸。中国本土企业必须品牌化，品牌必须国际化！在能带来高利润的品牌体系中，如何以及何时能够出现中国本土品牌的身影？

王振滔显然清晰地看到了奥康在国际化过程中必然遇到的问题，他的思路基本上在规避上述陷阱：既不依赖OEM，又不简单地将自己定位成上游供应商，或者是下游销售代理商。王振滔图谋的显然比这些表层的东西要巨大，要长远，他需要的是技术的提升，进而是作为一种消费文化的鞋文化，并将这个逐渐积累成奥康产品深厚的附加值。

要达到如此高远的目标，显然不是一蹴而就，必须依靠缓慢的积累。在思考的同时，王振滔显然注意到了海尔、联想和TCL在国际化过程中遇到的种种问题。

TCL集团显然已经遭遇到了国际化带来的尴尬。4月末，TCL集团发布一季度报告承认亏损327亿元人民币。此前，在港上市的TCL多媒体(1070HK)与TCL通讯(2618HK)也公告巨亏信息。

TCL的大麻烦出在哪里？概而言之，正出在公司管理层一度高调推进的国际化扩张做法上。自营运以来，TCL集团与国际彩电巨头汤姆逊合资的TCL—汤姆逊公司和与手机巨头阿尔卡特合资的TCL—阿尔卡特公司财务状况均形同“脱缰野马”。TCL—阿尔卡特去年9月开始运作，至年底仅4个月即告亏258亿港元；TCL—汤姆逊公司在北美市场与欧洲市场持续巨亏，则直接导致TCL多媒体转盈为亏。