第二，组织时间。具体做法包括：

集中大块时间做专门的事。

充分利用时间，尤其是零碎时间。

建立常规和模式。

许多重要的事情，比如学习、充电，是需要集中大块时间来专门做的。但是，我们也需要充分利用零碎时间，比如，如果你每天坚持在坐地铁上班的途中读几页英语书，一年下来你也可以读完一本《新概念英语》。建立常规和模式是时间管理的重要内容。玫琳凯就在固定时间处理包括给顾客打电话、写一周摘要表及支付账单等在内的例行公事。

我有时把建立常规和模式称为“时间锚”，因为经理人的时间往往在外力的推动下（顾客的要求、上司布置的任务、同事的求助等）失去控制，而如果建立了“时间锚”，在固定时间做固定的事情，就能够帮助经理人的时间回到既定的轨道上来。这样的时间锚可以是每周一次跟同事的例会、每周两次的瑜伽课，甚至只是每天固定时间的15分钟的下午茶。

■ 整合时间

第三，整合时间。具体做法包括：

为自己的各种角色留出时间。

授权、委派。

说“不”。

管理者在工作中有多种角色。管理学者亨利·明茨伯格总结了管理者的10种角色，分别是名义首脑、联络人和领导者三种人际关系角色，监控者、传播者和发言人三种信息角色，以及企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者四种决策角色。明茨伯格的划分过于烦琐，对于实际管理者工作的指导意义并不大。在后面我会谈到，我把管理者的角色简单分为队长、教练和拉拉队长三个。

不管怎么划分，管理者需要认识到，自己的管理者角色也有多个层面。比如，管理者不能只是把时间花在“救火”上（也就是明茨伯格所说的故障排除者角色），还需要花时间思考如何创新（明茨伯格所说的企业家角色）；不能只把时间花在亲力亲为上（队长），还要花时间指导团队成员的工作（教练）。

而且，管理者不只有工作角色，还有家庭角色和其他社会角色，管理者也需要把时间整合运用到这些角色上。比如玫琳凯下班回家后会陪丈夫看电视，扮演自己的妻子角色。一开始，她一边陪丈夫看电视一边处理企业事务，但是丈夫对此有意见，认为玫琳凯陪得不专心。于是玫琳凯干脆全身心地陪丈夫看电视，第二天早起处理公务。

但是，玫琳凯强调了授权，她主要指的是把家务事委派出去。她把所有的家务列成一张表，勾出那些必须亲自做的事，然后将剩下的全部委托他人代劳。这其实也是说“不”的一种形式。更明确地说“不”的形式，就是告诉不期而至的客人或者来电者“我现在没有时间”。

■ 控制时间

第四，控制时间。具体做法包括：

每日核查。

定期总结。

及时更新计划。

每日核查，就是做到“今日事，今日毕”。玫琳凯有一个TNT原则，指的是“今天，而非明天（Today, not tomorrow）”。日本管理大师大前研一也坚持当天的电子邮件当天处理。时间管理的第一项原则里提出了作计划，但是如果不对计划定期总结和及时更新，计划很快会变成一纸空文。

沃顿商学院的一名教授对从没有接受过任何管理教育，也没有任何商业经验的柳传志成为一名成功企业家感到很好奇。他问柳传志如何作出那些商业决策。这位教授写道：“他给出的答案给我留下了深刻的印象。接连20多年以来，在每个星期的最后，即周五的下午，他会和那些直接向他汇报的人员，他的高管队伍成员，也就是他接触最为密切的五六个人一起坐下来。他们回顾在过去一周中所做的事情—哪些决定是好的决策，哪些是糟糕的。”柳传志说的就是定期总结，在联想，他们称为“复盘”。