但是许多组织，尤其是大组织，往往把工作设计得非常具体，需要的员工就好像是某个特殊型号的螺丝钉。在这样的职位上工作的员工，最终往往会成为这个职位的囚犯。他或者她的长处最终变得只跟这个内容狭窄的职位相关，已经没有可以胜任其他公司的其他职位的长处。

这样的职位设计其实对组织也没有好处。因为员工并不想成为囚犯，因此他们很快辞职另谋高就，公司不得不把主要精力都花费在招聘和培训新人上。如果一个职位总是留不住人，这是组织应该反省的另一个地方：这个职位的要求高吗？工作内容广吗？

■ 员工评估不能装样子

用人之长的第三个原则，是在职位设计好之后，暂时忘掉该职位的要求，来评估一个人的长处。因为，在决定一个人是否适合某项工作之前，我们先要对这个人本身有所评估。对这个人正确评估之后，即使本来考虑的职位不适合他，也应该为他找到合适的职位。

现实中的人员评估有两大问题。一大问题是不评估，或者说假装评估。尽管现在稍微像样点的公司都有正式的评估流程，但是在许多公司，这些评估都只是做个样子罢了。现在来读德鲁克在几十年前写下的观察结果，再来对照今天的现实，让人惊叹在管理的世界里，有些事物几乎没有变化：

尽管几乎每个大组织都有评估程序，但实际上很少真正使用。一而再，再而三，那些说他们会至少每年评估一次下属的经理人说，就他们所知，他们自己从没有被上级评估过。一而再，再而三，评估表格被归档，但是作人事决策时却没有人去参考过。每个人都把它们当做废纸。首先，几乎毫无例外，上级应该和下属坐下来谈评估结果的“评估面谈”从没进行过。而评估面谈是整个系统的症结所在。有本管理新书的广告提到评估面谈是上级“最讨厌的工作”，也许揭示了部分原因。

我曾经担任一家管理杂志的总编辑。这家杂志属于一家在纳斯达克上市的外资公司，有着三十多年的历史，在中国的员工也有两三千人。该公司有正式的绩效考评系统，要求每半年进行一次，经理人要对每个下属作出书面评估，而且要和下属一一面谈。我不久之后发现，这些书面评估尽管会被人力资源部门归档，但是跟每个人的加薪和升迁毫无关系。实际上，非常荒谬的是，该公司的加薪决定在绩效评估之前作出。后来我的下属告诉我，其他部门的经理人根本就不跟下属面谈。而我在该公司经历了七年时间、三个上司，没有一个对我进行过半年“必须”进行一次的评估面谈。

我在上海一家基金公司讲课，提到“人力资源部要求必须进行，但是没有人看也不跟任何东西挂钩的绩效考评”，这家基金公司的经理人哄堂大笑，点头认同，让我既为自己一语中的而得意，又为组织的现实心痛—什么时候才能不一语中的呢？

大家不要以为美国公司在这方面就做得更好。韦尔奇经常在演讲会上实地调查，问在座的经理人有多少人在过去一年中接受过坦诚的面对面的评估。他说，绝大多数时候，举手的人数不超过10%。

■ 员工评估不是医生看病人

员工评估的第二大问题就是少数真正进行的评估也是以挑毛病为主。这样的评估，像是医生对病人的评估，看的都是缺点，而非长处。最终，这会破坏上级跟下属的关系。德鲁克发现，日本没有绩效评估制度，因为日本不能因为一个人有缺点而把他开除或者降级，所以他们反过来注意一个人的优点，看他能做些什么。