群体创造：从现在就开始

前文中，我们已经列举了“群体创造”的几个例子，包括新产品设计的参与平台（Nike+）、让消费者参与设计过程（NIKEiD）、营销过程（我的星巴克点子）以及企业社会责任活动的公开（星巴克共爱地球）。尽管这些措施对于企业而言是很大的进步，但是群体创造却不仅如此，它是一套完整的经营理念。正如耐克和星巴克所示，企业可以有计划地利用参与平台吸引消费者、员工和其他利益相关者参与到持续探索价值的过程中。本质上来说，“群体创造”是一个创造有意义、有价值的体验的过程。长期而言，群体创造既是手段也是目的。

为什么群体创造型企业能够为管理层创造出骄人的业绩？“群体创造”这个简明而有力的概念强调了知名神经科专家所说的：人与人之间有意义的互动能让人们学得更快、记得更多。最受欢迎品牌向我们昭示了消费者和员工们都不想再作出“不要拉倒”的企业决策，他们想参与商品的制作过程，想分享他们的感受。网络和社群的新理念向我们诠释了“三个臭皮匠赛过诸葛亮”的商业意义。

群体创造的影响远远超越了过去几百年传统的商品和服务理念—人们一直觉得“需求”就是“看到什么要什么”。群体创造型企业并不坚持“生产商品就会有消费者”这一想法，而是“整装待发，要和消费者一起生产”。群体创造适用于各种模式的创新，从业务和商品服务的创新到商业战略和管理的创新。在可预见的未来，那些不接受群体创造的企业很可能会面临企业价值的降低。

不论是个体型、社会型还是公共型企业，都需要让人们参与进来，形式可以是个人参与也可以是集体参与。从根本上来说，企业不应再将个人视为被动的接受者，而应该在定义价值和创造价值的过程中转变理念，将个人视为积极的群体创造者。这无疑是种实质的挑战。我们发现尽管全球许多人（包括消费者、员工和其他的利益相关者）已经准备好和企业群体创造价值，但不少企业还没有完全开放自己。也就是说，各行各业的领导者们在让我们靠近他们企业的同时面临着很大的挑战，即让外人进入自己的企业内部参与“群体创造”。2008~2009年的全球金融危机已经让人们进一步意识到重新定义价值创造的紧迫性，正应了通用电气首席执行官杰弗里·伊梅尔特的话。IBM董事会主席兼首席执行官彭明盛在危机期间说道：“对于那些有勇气、有远见的人来说，阶段性的中断也意味着阶段性的机会……现在也许还看不出来，但我相信不远的将来将会诞生新的领袖人物，他们不是风暴的幸存者，而是游戏规则的改变者。”

全球范围内已经有许多企业开始转型，我们跟这些企业的领导者接触过，发现其中不乏群体创造的典型例子（见表1–1）。我们将会挑选一些例子在本书中进行探讨。总体来看，这些例子证明了群体创造在各行各业的普遍适用性，不论是私有企业还是公有企业，不论是在发展中国家还是发达国家。现在管理层已经开始和同事、员工、消费者共同探索如何提高价值，在这个过程中管理层的想法和做法都发生了变化。本书中介绍了传统企业和网络时代企业如何将自己提升到一个更高的创造价值的层面，向我们展示一个企业或企业内部的某个部门是如何利用群体创造的巨大能量的。群体创造为企业带来了新的能量。