青岛是世界知名的中国啤酒品牌，中国啤酒行业整合也发源于青岛1999年开始的并购，但青岛啤酒为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争？

这场争夺行业第一大战的真相不是因为资本或背景，而是雪花的战略及战法比青岛更符合啤酒市场的实际，尤其是雪花的产品定位，提供了资本整合需要的市场整合。

中国啤酒市场的结构是主流低（零售价2元/瓶以下）、主流/主流高（零售价3～5元/瓶）、中高档高（6～9元/瓶）、高档（10元以上/瓶），四个价格区间规模占比大致是2∶5∶2∶1。

青岛定位是中高档，华润雪花定位是主流。中国啤酒虽然从主流低价格区间的低价值市场里脱身，实现主流（含主流高）价格区间市场快速放大销量的局面，中高档、高档市场快速增长，但相比主流市场的规模而言占比较小，

青岛确定了“青岛啤酒”以中高档酒为核心的品牌战略模式，在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌+区域品牌（山水、汉斯、崂山）+地方品牌”混合的品牌组合模式，地方企业必须主推定位主流价位区间的地方品牌，青岛品牌产品处于搭配销售的产品。

青啤产品定位（含品牌架构）的失调，使青岛品牌产品无法成为各地区市场的领导产品，占有率稍高的地方品牌又不能形成区域性（更别说全国性）强势品牌，这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。

华润雪花从一开始就制定了强势攻打主流（以及部分主流低）市场，推进华润雪花全国统一品牌、品牌+品种的主副品牌、限期压缩地方品牌销量占比、开盖有奖、深度分销等策略与战法。这些措施，使得华润雪花进入的每一个市场，都能很快地实现量产，并成为地区市场份额的领导者或第二品牌。

眼界这个词并无褒贬含义。如果青岛的战略就是先品牌后市场份额，这个结果就是青岛自己的选择。但如果不是，那就是战略错判，即眼界与战略目标之间不匹配。

华润雪花后发先至，成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略（以大众主流酒为核心的战略及商业模式）符合中国啤酒市场的主流化、饮料化特点，形成资本驱动与市场（销量）驱动的良性互动。这是眼界决定了最后的格局。

啤酒争霸的案例在过去的三十年间是普遍现象，在太阳能热水器、家电产品（如微波炉、小家电、空调等）、饮料、牛奶、家电零售连锁、经济型连锁酒店等产业领域，都发生了类似的竞争景象，领先者在市场高速成长期里失去了领导地位。

由小变大的阶段，对于同一个品类的产品，企业产品的定位不能偏离规模最大价格区间或市场；即使是差异化或者错位化经营的产品，也应遵循同样的规律。

鲁花花生油，在大豆油、调和油市场已经被金龙鱼、福临门两大品牌垄断的情况下，走差异化的花生油产品之路。花生油在中国食用油品类消费规模结构仅占9%的比例，处于大豆油（35%）、橄榄油（25%）、菜籽油（19%）之后，鲁花成功地成为细分品类里的标杆性领导品牌。

从小到大的阶段，无论在大品类还细分品类，产品营销必须以成为市场份额第一或前三名为目标。

如果企业不能实现这个目标，就要在战略上放弃以规模化为目标的产品战略，转为价值化的产品战略。饮料的规模化产品战略的娃哈哈已经实现了500亿元规模，采取价值化产品战略的汇源果汁、椰树椰汁、露露杏仁露、农夫山泉等，规模还不到娃哈哈的10%。

M039从小到大的成功心法：“能打”型战略思维

规模成长期的企业，核心问题是“能打”，这是企业战略的核心，即构建企业能力体系与核心竞争力。这一阶段企业的增长速度，由“企业能力”这个“秤砣”的分量所决定。

这个阶段企业的机会比较多，诱惑更多。那些什么机会都抓、每个诱惑都不舍得放弃的企业，由于不能聚焦在核心能力的构建，会很快被机会所累。

中国企业在20世纪90年代中后期一度集体“瘦身（改造组织架构、治理大企业病）”，战略上“核心扩张（同心多元化）”、“回归主业（不熟不做或慎做，非主业行业退出）”，反映的正是对盲目抓机会“贪吃”导致“消化不良”的战略反拨。

此时企业应该把握的机会，是主业上的纵向与横向商机寻找（如渠道下沉、深度分销）、管理精细化（终端运作专业化、广告创意与媒体策略的优化）、企业股权及激励机制改革释放出来的人员主动性活力（如分享股份、管理层收购等）。

这个阶段，企业已经有实力去购买外部市场研究、咨询顾问、广告创意等智力资产，同时企业的决策过程应该从“老板一张嘴”，变成民主集中制：管理层讨论、老板决策。

老板既可以通过管理团队、外部研究及顾问的途径，进行机会判断，也可以将自己的感悟变成课题，交由管理团队或外部研究顾问机构去验证。这一阶段企业战略制定需要形成一定的方法论模式，进行快速的、高质量的操作，以推动企业战略决策的形成。

对于企业的转型（如进入新行业领域）、新商业模式、突变型的市场因素，取决于企业高层团队的学习能力，特别是老板（最终决策者）的感悟能力，不能操之过急。

有的企业在这个阶段贸然进行管理变革“大跃进”，事业部改革、人事体制改革、激励机制改革等，很容易在市场出现异动的情况下，发生“组织自毁”。

实达的组织变革、康佳电子的产品管理流程改革、旭日升的“土枪变洋炮”人力资源变革，都是企业在外部市场竞争能力削弱的时候采取的错误管理变革，这些管理变革成为企业夭折的重要原因。

能打战略思维的核心，除了从无到有阶段对于产业趋势或行业趋势的洞察外，专业的战略分析方法论（如跨国咨询的分析模型）、专业的市场研究（行业、竞品、消费者等），科学的决策流程，也成为决定企业未来的要素。

能打的核心靠的是科学与团队执行力，不再是靠个人灵感与激情，产品本身也要进入科学化精益管理阶段。

产品营销箴言

从小到大阶段，产品战略的三个关键点：结构化产品，创新性产品以及在由小变大过程中总结的产品营销“战法”。规模成长期的企业，核心问题是“能打”，即构建企业能力体系与核心竞争力，这一阶段企业的增长速度，由“企业能力”这个“秤砣”的分量所决定。