误区6：每个经理人都做好本职工作，公司就会基业长青

在一个稳定的局面中，客户需求已知且不变，各细分市场相对而言比较类似，公司可针对各职能领域制定政策，经理人可在一定时间内执行这些政策且无须作出较大变动。这是大多数公司在数十年前的大众市场时代面临的局面。

但是，当今世界发生了巨变。现在，公司所面对的市场越来越不相同，它们与不同的客户建立不同的关系。在这种情况下—我将之称为“精准市场时代”—一位经理人的行为对其他经理人有着巨大影响，经理人需承担重叠职责。

例如，供应链经理人力求将一种产品的库存成本降低20%，并且该产品不具赢利性，这位经理人如果有成就感是否合理？答案取决于这位经理人如何定义他的工作。在此前的大众市场时代，运营部门仅仅负责履行销售人员提交的订单，供应链经理人才是真正的英雄。但在今天，在主要公司中，他的“工作”已经远远超出了传统的成本控制，扩大到涵盖了资产回报率，这既涉及成本亦涉及收益。供应链经理人和销售及营销部经理人应当认识到，公司的利润率是他们共同的责任。除非齐心协力，否则，公司各职能部门之间的关系几乎不可避免地会导致较高的隐性亏损。

你必须在每种情况下恰当地定义“工作”，从而让经理人能够很好地实现目标，并且，这一定义应当是一个快速变化的目标。在大部分公司中，这是引发业绩下滑的最严重的潜在问题之一。如果经理人没有做各自的分内之事，即便决策层再英明亦于事无补。

误区7：我升职后将延续以往的领导方式

对于很多经理人来说，这是再自然不过的事。但是，当你升职后，这恰恰是一种错误的做法。在很多公司，各级经理人管理“层面过低”。他们在对下属进行管理时事无巨细，其下属做的往往就是他们以前的工作。经理人既不教导下属，也没有侧重于帮助他们改进工作流程，而是强迫下属花费大量的时间准备迎接经理人对其经营业绩的“拷问”。

这会产生两个问题。第一，下属失去了学习和成长的机会。第二，经理人无法完成新岗位上的重要职责。

简而言之，一线经理人应负责运营公司。总监应将一半的时间用于教导经理人，另一半的时间则用于与其他部门总监开展协作，确保公司各个环节具有生产力和利润率。副总裁应负责教导总监，并将大部分的时间用于制定公司未来3~5年的发展蓝图，并推进公司的发展。如果人人仅关注日常运营事务，那么，公司隐性不赢利问题以及无法定位公司未来发展蓝图的机会成本会非常巨大。

一流公司非常伟大，因为无论其自身有多么优秀，它们依然毫不倦怠，力求做得更好。