有情报，逆境也能成长

在IBM逐渐成长为蓝色巨人的过程中，风险与危机也一直存在，并随时危及IBM的生存与发展。

IBM是一个产品导向的集权化大型企业。长期以来，IBM在品牌战略中过分强调以技术领导市场，而忽略了客户的真正需求。

20世纪80年代，IBM部分领导人武断地认为，PC不会成为计算机市场的主流，甚至嘲笑PC的拙劣功能，执意继续推广大型机的业务。

高傲自大的情绪已经蔓延到了IBM的所有领域，从产品开发到销售，直到售后服务，使得服务至上的IBM服务质量每况愈下，到处都有客户在抱怨市场服务人员的态度傲慢冷漠，还自以为是。

于是，就让IBM引以为豪的推销员们没有了往日的热情与周到。在人们的心目中，IBM逐渐演变成傲慢、冷漠的专制老大。

正是因为IBM忽视了消费者情报，以及整个计算机行业的微妙变化，使得IBM陷入了危机。

人们开始不满IBM的专横、垄断。这给IBM的主要竞争对手苹果公司以可乘之机。

1984年，苹果公司在宣传麦金塔电脑的一篇广告里，巧妙利用消费者心理，将IBM比作残酷的老大哥，它暗示蓝色巨人IBM就是人类身边的梦魇，正企图以那巨大的、压迫式的资讯专制势力奴役人类。

但是，遗憾的是，IBM并没有意识到消费者以及竞争者情报所提出的预警；相反，它还继续沉浸在盲目的自信中。甚至，连反击都如此傲慢—当时，有一则IBM拍摄的电视广告是这样的：

在沙漠里，一头小象和一头大象在跋涉前行。小象在爬一个沙丘时，总是快到沙丘顶时又滑了下来。最后，大象在后面用强有力的鼻子和身躯，把小象托了上去。

象还是老的大，姜还是老的辣。第一总归是第一。广告的寓意，对于刚看过苹果公司1984年广告的观众，那是最明显不过的了。

假如IBM重视情报的话，以其当时雄厚的资金和技术资本，只要及时调整，仍然可以轻而易举地捍卫其IT的霸主地位。

可是，错误的情报观让IBM付出了惨重的代价。

当上升的销售额再也不能掩盖IBM的亏损和日益缩小的市场份额时，IBM在一夜间从天堂走向了地狱。

1992年，对于IBM是灾难性的一年，公司亏损高达49.7亿美元，是美国历史上最大的净亏损。

中国人讲，从哪跌倒再从哪爬起来。IBM因情报失聪深陷危机，那么，走出逆境也得靠超凡的情报力。

1993年，郭士纳走马上任，就任IBM公司董事长兼首席执行官。他认为，IBM之所以惨败，不外乎有以下三个原因：

一是企业自身的治理情报做得不到位。公司机构臃肿，官僚化严重；二是市场情报以及消费者情报缺失。不把消费者放在心上，市场份额大量流失；三是对竞争对手情报、技术情报不重视。自己的技术没有转化为相应的成果，让竞争对手抢占了市场。

鉴于这样的情报分析，市场和客户成了困扰郭士纳的两大问题。他决心从市场和客户两方面撬动整个IBM的变革。

于是，郭士纳开始注重软件的研发，培育新的市场。另外，他一改前任让下属去处理客户关系的做法，而是亲自出马，为IBM安抚老客户，赢得新客户。

这两方面的工作取得成效以后，IBM的元气得以恢复。郭士纳仔细研究行业态势和竞争对手的情报，决定趁热打铁，双管齐下：一是发挥IBM的传统优势，大力发展大型机；二是抓住互联网经济的新趋势，全力拓展计算机服务业务。结果，郭士纳打了一个漂亮的翻身仗。1994年，IBM一举扭亏，盈利30亿美元。从此，盈利数字稳步攀升，1999年高达77亿美元。

但是郭士纳并没有止步。他坚信，个人电脑时代即将终结，移动互联时代应时而来；IBM应该抓住机遇，在移动互联时代再创辉煌。

这就为IBM成功跨越物联网时代埋下了坚实的伏笔。