围绕关键的目标成效达成一致

任何认真考虑加快文化变革的企业，若能围绕关键的目标成效达成一致，都将获得类似的益处。由于关键的目标成效驱动着公司的行为、能量和努力，你不能仅仅假定围绕这些成效员工们会自动协调一致，你必须在全公司范围内有目的地创建，继而有意识地维持这种协调一致。

如果得知90%的管理团队都不能完整一致地描绘出企业需要获得的关键成效，你会不会感到惊讶呢？例如，我们所合作的一家名叫快烤家公司(The Fast Grill)，该公司是美国西南部一家正在发展中的区域性快餐连锁店，曾计划在全国范围内发起大规模扩张，为此他们需要提高利润率。在一次计划会议上，我们曾询问快烤家的高级管理人员：“作为一家企业，你们最需要实现的三个关键成效是什么？”

团队中的每个人都回答：“利润率。”起先，他们似乎对这个目标成效很一致。但是随着对下一个问题的回答，这种表面的一致性立刻消失了。“具体的数字是多少呢？”一个经理喊出：“5.5%。”另一个立刻表示异议，插话道：“3.5%。”随后，第三个人立刻带着些许恼怒回应道：“我以为我们都同意是7.5%。”

我们转向正在专心听大家争论的首席执行官，以为她可以解决这个问题，阐明这个数字。当我们问她具体的数字是多少时，她熟练地回答：“大约是在3.5%到7.5%之间。”她没有理会笑声，继续说道：“让我解释一下：3.5%是我们告诉总公司可以实现的目标，5.5%是我们认为自己可以达到的目标，而7.5%是我们可以达到的最远目标。”信不信由你，这种管理团队并不少见。在多数企业中，对于成效的混乱认识再常见不过了。

快烤家团队的混乱为糟糕的执行敞开了大门，导致了“界线之下”的行为，这些都破坏了有效的文化变革所依赖的基础。混乱允许人们维持现状，免除了人们将变革内在化的责任感；混乱扼杀了文化变革的动力，因为没有人确信前进的方向。当人们在文化变革期间位于界线之下时，他们看不到自己还可以做什么事情来改善公司业绩，实现成效。通常，向界线之下滑落不仅阻止了进步，还会使文化变革半途而废。

当我们私下同快烤家的首席执行官交流时，她告诉我们母公司已经清楚地表明了快烤家需要实现的成效。事实上，母公司管理层已经告诉她如果连锁店未能达到所设定的目标，他们可能会卖掉它。公司还强调了这样一个事实：　在母公司的投资中，类似的餐馆连锁店都正在达到预期的收益。由于首席执行官知道她的团队会将企业的预期视为不现实的目标，她怀疑她的团队不能就这个目标达成一致。

当我们问道“你必须达到的利润率是多少”时，她回答，“5.5%。”尽管他们尚未达到这个数字，但她承认他们需要达到这个目标，并且要尽快。她也同意：　如果不能改变从高级管理层到每个餐馆员工对于实现利润率的思考和行为方式，他们不可能达到5.5%的目标。

在接下来的几个小时中，我们同这个管理团队合作，使他们围绕这个关键目标成效达成一致，并明确为了达到这个目标他们在文化方面需要作出的改变。首先，他们决定停止在公司中传递混乱的信息，开始以一种令人信服的方式就同样的关键成效与每个人沟通。他们承诺将保证每个员工都可以把日常工作和需要达到的目标成效联系起来。

在数月之内，一项关于公司一致性的调查表明：　公司各个层次、每个餐馆的员工都理解并接受了目标成效。通过随机造访一家餐馆，我们发现，即使是擦桌子的员工也知道了目标利润率。当问到他们的工作内容时，他们的回答是：“我的工作是为了实现5.5%的利润率。我实现目标的方式是：　我清理和布置桌子的速度越快，我们每小时能接待的顾客就越多；我们接待的顾客越多，我们的贡献就越大；我们的贡献越大，公司的利润率就越高。这就是我的工作。”这个回答充满力量，极具影响力，传达的信息也很清晰，它恰恰代表了快烤家所需要的文化转变。

构成目标成效的几大关键成效形成了一致，加之目标利润率的高度清晰，快烤家所开展的文化变革从根本上帮助它改变了全局。18个月之内，这家公司实现了200%的利润增长率，兑现了利润率达到7.5%的诺言。他们继续在全国范围内发起扩张，从大部分指标上来看，这家公司都已经成为所在行业的顶级品牌之一。最后，它被一家世界顶级的休闲餐厅公司收购，这家公司在业内以“休闲餐厅共同基金”之名著称，其旗下的很多餐厅都成功创造了现金流和利润的正增长。