经销商的太太说：“你们站着说话腰不疼，这都是我们的辛苦钱，可不是大风刮过来的。”B笑而不语，一副“事不关己，高高挂起”的样子。

经销商没动，看着站在一旁的业务C。

C是老业务，而且和经销商很熟，笑着把经销商和他太太拉到一边，拿出纸、笔、计算器，指指点点。一会儿，经销商就过来和业务B确认了将库存产品半价卖给中国移动做促销礼品的事情，还一再对业务B强调，一定要一次性把货提走。至于进货的事，经销商表示30万元货款明天到账。

拜别经销商后，A和B不解，问C究竟给经销商施了什么魔法，C笑着展开了和经销商商讨的记录本，不过是一套复利计算的公式。

“目前灯具行业的零售利润是多少？”，C问道。“怎么着也有30%吧。”，A抢着答道。B不语，看着C。

“准确地说，应该是至少30%的顺加利润”，C补充道，“也就是说，这个行业你投100元，这笔钱流转一次，你就能赚到30元，本息合计130元。转得越快赚得越多，这笔钱我们就算一年只转一次，目前，一年只转一次的情况在这个行业是再糟糕不过的情况了。如果经销商坚持要以每盏49元的价格销售，因为已经在仓库放了两年，再过不到一年时间，他的那批货本息合计的损失就会超过商品实际的售卖价格，就是我给他画的这个图。这还不包括通货膨胀的因素，也不包括有些经销商的库存周转次数在10次以上的情况。换句话说，到了明年，经销商即使卖到49元／盏，也是卖一盏亏一盏。我最后就跟他说，如果业务B的建议您不接受，过了今年，您仓库里的那些台灯，即使半价销售，也没有人能帮您收回成本了。”

显而易见的是，对经销商来说，除了看得见的收益，还有很多看不见的收益，在影响着他们的生意，可以说是机会成本，也可以说是潜在收益。业务C这里用到的就是一个复利计算公式，并依据行业经验，在确认了30%的顺加毛利和不低于1年1次的库存周转这两个经验数据后，提出以下三个条件：

（1）灯具行业销售毛利至少还有30%；

（2）半价至少一次性清库，可以套现和节约仓库面积；

（3）半价本息合计损失＝24.5×1.3ⁿ