由于上述提到的两方面的原因，无论在销量还是利润上，Koop公司很难在短期实现爆发式增长。

面对出现的问题，新公司内部也出现了两种看法：

一是放弃现有客户，寻找新客户。目前接触的这些国内连锁品牌，对店铺照明需求远未达到Koop公司提供的产品水平。这些客户不是新公司定位的服务对象，如果要提高销量，就需要寻找真正能用得起这些产品的连锁品牌，如国际化的连锁品牌（如本田讴歌在中国的旗舰店、Prada在中国的概念店）。

二是调整产品，更换材料，生产一些价格更适中的照明灯具产品。既然目前很多客户的加盟店需要便宜的产品，就应该生产客户买得起的产品，通过满足现有客户的需求来提升销量。

经过内部不断地讨论和权衡，从力求稳定过渡的角度出发，公司选择了第二条道路，明确了设计第一、产品第二的观念，并根据客户需求调整了产品线。光源和电器采购不仅限于飞利浦、欧司朗两家企业，同时引进了在中国市场表现不佳，但是在光源和电器研发和生产上同样位于全球前三的GE照明，通过批量和战略采购获得了较满意的价格；同时调整渠道，撤掉了经销商这个层级，变成厂家直接与连锁品牌商交易；再次调整公司定位，从“店铺照明系统服务商”转型为“连锁商业照明系统服务商”，扩宽了公司服务的对象，在一定程度上解决了销售规模瓶颈的问题。

而调整带来的并发症不久后也显现出来了：GE的产品虽然有了较满意的价格，但是产生了一定的库存压力，对现金状况不是很好的Koop公司来说，无疑是雪上加霜；砍掉中间商，导致公司与渠道商反目，部分原来由渠道商服务的品牌也在渠道商的利诱之下放弃合作；同时直接面对品牌商供货，需要一定的账期，工程押款与库存成为影响新公司现金流的两大心病；“连锁商业照明系统服务商”的定位较之原来的“店铺服务商”的定位更宽泛，而团队对这个定位的认知和理解还需要时日。由于这次调整，原来相对比较专注的优势可能会有所丧失，而新的领域能否有所收获，董事会是否会给更多的时间，这都是让康总担忧的事情。

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