尼尔被派来解决分歧。公司领导要求他建立一个新部门，“让两个部门通力协作”。他组织了团队，描绘了愿景并为之兴奋不已。很快他就发现真正的分歧巨大而复杂，“人们各行其是，心血管产品的市场团队从不跟呼吸、神经或骨质疏松产品的市场团队交流”。他也发现自己有多么不受欢迎，“我迅速陷入了GET——极度情绪化、极度自我防卫。我常常突然闯入房间，向他们演示漂亮的幻灯片，然而换来的却只是沉默，毫不欣赏的沉默”。

几个月过去了，情况并没有太大改观，尼尔逐渐意识到，他从一开始就错了，他的同事在情感上还没做好协同的准备。“那应该怎样呢？销售主管应该和对应的市场部相处融洽，他们本该放下自己的立场相互探讨，明确关于以下问题的看法——我们应该怎样做来化解分歧，让你的工作更加容易、让我们的沟通更加顺畅。我们本该听取所有人的看法，然而我们没有这样做，而是采取了一刀切的解决方案：建立一个一体化团队。”

但纠正一切还为时未晚。他不再进行业务演示，开始倾听。“我们应该在公司现有的条件和容忍度前提下，尽可能达到双赢。让他们在决策过程中有发言机会，让他们见证相互协同的结果。我们花了大量时间来达成共识。”他用了9个月的时间通过了这次“烈火考验”。

呼吸科产品迎来了一个关键性的产品发布会。尼尔的公司从未进入过这个市场，这一次务必要保证发布会的顺利进行。之前降血脂产品的发布会因为市场部和销售部之间的“巨大分歧”而效果欠佳，全国性市场营销计划在有些销售区域也执行不力。“有些销售区域执行得非常好，有些取得了稳步成功，有些则表现平平”，对市场部人员来说，这是真正的挫败。

在筹备新发布会时，尼尔的团队认真听取了每个销售区域经理的意见。“他们付出了努力，我们达成了协同。我们共同描绘出成功是什么样的——行动措施、资源利用、市场份额。我们比之前更胸有成竹，思想更加统一。我双手合十，祈祷我们这次产品发布会成功。”

结果是，这次发布会是公司历史上最成功的一次产品发布会，并且是在他们从未进入过的市场实现的。他们打败了那些有着数十年经验的公司，迅速占领了市场。“我们的市场份额比对手高出30％，区域差异比之前缩小了很多，产品采用率也创下历史新高”，如今公司呼吸产品的总价值已达上亿美元。

格雷格·尼尔之所以成功，是因为他突破了导致公司各自为政的防御型GET思维。他闯进公司各自为政的小阵营中，带着尊敬和同理心不断询问：“我们该怎么共同努力，才能让你的工作更加简单？”作为一个有第3选择思维方式的人，他没有预想任何解决方案，而是凭着一腔战胜GET的决心，实现了协同。