听到我的问题外行，钱金波决定从头细说。温州鞋业原本是内向为主的，大约六七年前开始大规模转出口。当时的情形是国际大公司拿着大订单来，看上哪家，全部生产线都要了，条件就是为外需贴牌生产。那时，国内鞋的市场竞争激烈，杀价无情，还要跨地域管理庞大的营销网络，遇到经济景气波动，收货款都难。比较之下，外销订货数目巨大，回款的信用好，特别是交易简便，签了合同、发个传真就可以做生意。别看国际订单压价狠，毛利率低，可是走货量大，麻烦很少。权衡利害，大批温州制鞋企业转为外向。传统的温州商业模式，即“做市场、带工厂”，也一路转为“接单工业”。老板倒是再也不用那么辛苦了，特别是不用为国内商路上那层层叠叠的麻烦劳神了。

红蜻蜓算一个另类。2003年，一家国际连锁巨头公司要红蜻蜓接单。钱金波在谈判中才算明白了接单模式的利与弊。这位楠溪江边的农家弟子，认定还是要创自己的牌子，所以看到了“舒舒服服贴牌”中隐含的代价。他认定，红蜻蜓遍布全国城镇的1000家自营门店和3000家加盟店，才是自己真正的核心竞争力。尤其是看到业内那么多厂家亦步亦趋转接单，他把心一横，不但谢绝了超大订单，而且把当时已占公司30%产出的贴牌生产，也转为通过自己的渠道销售。

这就是红蜻蜓在2008年的冲击当中，受伤程度低于行业平均水平的原因。“好歹我们还可以通过自己的销售网灵敏地知道市场动向，可以及时调整。”接单工业就不同了，一旦国际市场需求减缩，没了订单，“就像电灯突然拉掉，屋子里马上漆黑一团，谁也摸不着门”。

难道不可以再转型回来吗？无非是重操旧业，再把国内的销售渠道建起来就是了。可是，钱总对此不乐观。“那次从内转外，是从难转易；此次由易转难，不可同日而语。”更要命的是，“那时我们鞋业老板的平均年龄也就是30来岁、40来岁，现在40多岁、50多岁的，打拼不动了”。

是的，温州工业珠三角的制造业也一样原本就是做内需起家。举凡纽扣、像章、眼镜、鞋饰、低压电器、小家电，这些当年赫赫有名的温州小商品，我们想不出有哪样不是冲着国内消费者生产的。温州人的本事是做市场，十万经销员打天下，进而承包商业柜台，然后搞起遍布神州的经销系统，终于带出闻名天下的温州制造业。历史的轨迹很清晰，离开了开拓国内市场的经销能力，温州人的创业之梦“白天当老板，晚上睡地板”怕是圆不成的。

20世纪90年代以降，特别是中国加入世贸之后，温州货走向更远的市场。草创的本地公司边干边学，把产品越做越好，达到国际市场可接受的标准。另外很重要的宏观环境因素，是1994年中国主动大幅贬低人民币兑美元的汇率，国内工业的成本优势得以发挥，与国际市场打成一片，“中国制造”更开放地涌入世界市场。