再次，分店环境的变化。1974年政府施行第一次分店规定，1981年过渡为实质性许可制度。当时华堂的分店计划为1982年10家、1983年12家、1984年12家，3年时间内计划新开设分店34家，但最后预计只能开设6家、6家、4家，合计16家分店。结果，当初所指定的人员的录用、商品调配计划、物流中心计划以及资金调达计划都是以开设分店、企业成长为前提所指定的计划，现在不得不进行全面修改。

最后，从定性化方面来看，内部具有“五处裂缝”。

①第一是“销售规划裂缝”，也是对公司影响最大的部分。顾客想要的商品和卖场中摆放的商品明显不相符。商品的生命周期相对缩短，信息化社会和成熟化社会即将到来，重心从卖方市场向买方市场转移，这些都导致我们的步调同市场之间的不吻合日益扩大。

②“体系裂缝”。

③产生“经营管理裂缝”。1980年华堂于青森县八户、北海道函馆、旭川、秋田设立分店，1981年于岐阜县各务原、北海道钏路设立分店。不过这些店铺的卖场面积由70年代前期3000平方米的规模扩大到70年代后期4000平方米，逐渐向大规模转变。在店铺规模扩大和店铺开展地域广阔化的前提下，必须对店铺运营体系、物流体系、商品调配处、人员运作方式等经营管理体系进行相应的变革。

④“士气裂缝”。由于70年代华堂开设分店的速度加快，从而导致一些业务不熟练的员工职位也得到了迅速提升，轻松地成为主任或是经理。但此后，随着开设分店的速度延缓下来，员工的升职速度也变慢，相应升职所带来的职务津贴等方面的收入减少。快速升职所得到的工作魅力和自我魅力的实现与后来的落差导致员工抱怨不断，士气直线下降。

⑤最后一点，被认为是连锁商店业界固有的裂缝。对经济规模和业界神话的盲目相信，在同供应商进行交涉时一味以价格等交易条件为中心，缺乏理论上的革新，从而非常容易引发精神层面的摩擦。

以上是业务改革开始的背景说明。

（2）环境、战略、组织、经营管理、调控

在此介绍一下1984年3月关于业务改革第五次总结的框架。“图7 环境、战略、组织、经营管理、调控的实例”从整体进行了介绍。 ①历史性意义

回顾业务改革的历史性意义便能够发现，1980年华堂从成长向重视生存方向转换，1981年上半期利润下降，遭受“大店法”的影响，紧急进入下半期对策和应急准备体制状态，并于1982年在全公司范围内实行紧急对应和组织改革，明确阶段性目标，由业务改革委员会推进业务改革工作。

1980年的方向转换是业务改革实质性的开端。

②业务改革的步伐

提高效率方面的设计是以提高库存的生产性（商品回转率的改善）、空间的生产性（卖场每平方米所相当的销售额、提高毛利润）、人员生产性（人均销售额、增加毛利润）、促进销售的生产性（提高销售促进费的效果），以及提高组织活动的生产性为目标。

具体方面：

a.对货底的处理→减少库存，减少损失。为此对订货、交货、未纳与迟纳、售罄与欠货等内容进行体系化的探讨。

b.销售流程、拜访商品的投入和票面管理→增加销售额。

c.资本与劳动生产性的改善→空间分配的弹性化、同作业分摊之间的联动、确立包含POS启动的单品管理体系。

d.源头的利润吸收→这种表达方式非常容易衍生误解，立刻进行了修正。通过契约体系的确立和销售促进方法的改善进而实现同经销商共分利润的设想。

e.确立商店的自主性和采购（BY）、监管人员（SV）之间理想化的通力合作。

f.协助部门、总部的业务改革。

g.确认业务改革的效果、基础工事的成果，对新规划事业发起真正的攻势。