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已故的上野光平先生（西友商店副社长）曾提到经营战略有两种类型，他在日本经济新闻中这样评论道：“华堂表面看起来朴实平凡，但却是最具革新精神的企业。”

笔者作为战略的设计人员之一对此深表赞同。下面简要概括经营战略的两种类型。

①Widening Policy（分布策略）对市场向外延伸性、量性扩大方面制定经营上的重点的政策。

②Deepening Policy（延伸策略）对市场所需求的商品进行更深层挖掘的政策（前文所提到的业务改革正是这种类型的政策）。

这是对价值的重新认识。

例如：

·我们自身的事业究竟是什么？

·顾客是怎样的群体？

·顾客所期待的价值是什么样的？

·我们在哪方面没有满足顾客的需求？

·拥有了什么才能够确保成功？

·我们应该怎样去做才能够永远保持独特性？

·我们未来的事业应该是什么样的？……

对此进行自问自答。

我们必须做的和我们能够做到的是不同的概念。即便是必须做的事情，其中也存在优先顺序。绝对不能将希望或是愿望同必须做的事情等同来看。这是已故的濑宏道先生（中央监查法人代表）在1972年的时候对华堂的忠告。但是，对必须做的事情进行优先排序是一件很难的事情，很容易越过能够做到的程度一味偏重于想要做的事情。

P.F.德鲁克在《经营者的创造》一书中这样写道：一个企业，无论它多么单纯化，或者多么勤于整顿，通常情况下与其能够利用的资源相比仍然遗留有大量工作。比起实现机会所使用的手段，机会本身的存在更加丰富。因此，必须对所要完成的工作进行重点排序。否则杂乱无章地去做将什么都做不好。而这种决定正是反映了一个企业对自身认知的各个方面——企业的经济特性、长处和弱点、机会和必要性——的最终性评价。

通过决定优先顺序，理念才能够转化成效率高的行动，进而才能够在行动中实现具体化分析。优先顺序内容的决定通常体现了经营者的理想和真实程度之间的距离。决定了优先顺序，进而能够决定行动和战略。

我并不认为设定“优先”顺序是多么困难的一件事情。真正困难的是关于“劣后”顺序的决定——也就是对现在并不需要去做的事情做出判断。确实如此。判断哪些是不需要做的事情才是真正困难的意志决定。

另一点非常重要，战略也要讲究时机。藤本隆宏先生在他的著作《日本的制造哲学· 制造战略论一览图》（图1）中解释道，销售现场所产生的战略论是历史长河中不可或缺的重要成分，将擅长部分和弱势部分区分开，“当攻则攻，当守则守”方是战略结构的基础。

华堂也是如此，在从初期性条件，创业者的成长历程、性格和信念，以及之后的历史、发展阶段等方面来看，华堂所走的路是别人所没有走过的。

这里我想介绍一下伊藤社长房间内所挂的一块匾额。每次来到伊藤社长的房间，这块匾都会在我心中深深画上一笔。