战略评估和战略推演：为前苏联解体做准备

在老布什总统任内，前苏联解体。当时任总统国家安全事务副助理的盖茨在回忆录中写道：“新政府上台四五个月后，我发现中情局很不看好戈尔巴乔夫的政治前途，甚至对前苏联政权的未来都感到悲观，这一点给我留下了深刻印象。于是在1989年7月，我向总统提交了一份备忘录，请求他授权常务副部长级委员会，组建一支规模很小、保密性极强的任务团队，为苏联解体制订应变计划。总统批准了我的请求，于是在1989年9月，这支团队开始行动。那时，离前苏联解体还有两年时间。赖斯（后在小布什总统时期先后出任国安事务助理、国务卿）是这支队伍的主管，参与团队的国防部成员是助理部长沃尔福威茨（在小布什时期任常务副国防部长）。这支团队为美国迎接即将到来的重大转折做好了充分准备，发挥了至关重要的作用。”

其实，早在1987年，安德鲁·马歇尔就在国防部长办公厅净评估办公室主持了对苏竞争战略推演。这个推演的想定及演变是罗马尼亚政局出事，其领导人齐奥塞斯库被暗杀，前苏联未介入（前苏联是否以武力介入东欧事变，是美国判断前苏联内部强弱的重要指标）；受前苏联未干涉的鼓舞，罗马尼亚政局动荡传导到东德和其他东欧国家，导致柏林墙倒塌，华约解体，苏军从东欧撤军；两年后，前苏联解体。当时参加推演的一位中情局资深前苏联问题专家认为这纯粹是胡扯，中途摔门而去。几年之后，这位专家打来电话，专门为退出推演表示道歉，并声称这个推演要比前苏联解体本身更令他感到震惊。

战略推演与战略评估的结合，往往能够产生惊人的预见性和战略判断。其根源在于，战略的本质在敌我对抗和互动，无论技术如何发展，制定和执行战略的主体都是人。与技术和战术性的模拟仿真不同，战略推演的要害是以人演人，通过设置场景、提供环境，用高质量的人员扮演敌我双方（所谓“魔鬼代言人”式的红队机制），因而可以通过内部头脑风暴式的撞击形成对复杂战略问题的新认识。珍珠港事件10年之前，美国海、陆军曾在夏威夷举行“第四号大联合演习”，在演习中出现了日军航母部队偷袭珍珠港的场景。可这个演习被当时美国陆军航空部队驻珍珠港司令搅黄了，他的理由是只要他的部队在，日本人就不敢来。在被美国海军反复驳斥后，他提出的最后一个令人无可奈何的理由是“文明国家从来不在星期天打仗”。10年之后，日本海军在一个周日的凌晨偷袭珍珠港。日本海军对袭击珍珠港和中途岛海战都进行了推演，在中途岛推演中，出现了美军陆基飞机袭击日军航母舰队，击沉4艘航母的情况。当时的日军导演部主任南云将军武断地做出裁决，将被击沉的日本航母从4艘减为1艘。后来，南云率领日本海军联合舰队进行中途岛海战，日军航母被击沉4艘，率先发起攻击的正是从中途岛起飞的美军陆基战机。

这些历史事件表明，无论对于国安会办公厅这样的最高决策者身边的小团体，还是对于大的职能部门，战略评估和推演是发挥决策支持作用的重要基础与手段。搞好评估与推演，需要开阔的视野、历史的智慧、专业和接地气的情报信息、对跨部门资源的管理协调，以及最重要的、最合适的人。