正文

10.加薪、晋级时使用,重短期、轻长期

人力资源管理使用必备全书 作者:魏文静


★案例:某部门在加薪机会来临时疯狂做绩效

我曾经带领我的团队指导过一家企业,发现这家企业有一个很独特的现象:由于该企业是对员工进行阶段性考核的,考核结果优秀的部门,每个人都能够拿到考核奖金,甚至特别突出的个人,还能有晋升的机会。这就导致了各部门一旦面临考核,就会疯狂地做绩效、凑业绩。某部门(在这里就不指出了)做得尤为明显,平时工作懒散,但是考核前期,就多方面打听这次的考核项目是什么、指标是多少,然后提前做好一部分,在考核期间疯狂做、超出任务量地做业绩,使得部门的整体业绩比起指标任务高出了好几倍。

不知情的老板看了这个业绩,或许会高兴,觉得这个部门做得的确实很好,平时工作一定很卖力,就会把奖金、晋升机会给他们。但是他不知道的是,这个部门其实日常工作极其不认真,工作量也远远不及其他部门,凑出来的业绩也就是给老板看的。

不过,这也是有原因的,因为有些企业的老板,就是先告知了员工,这次考核就是为了评定优秀员工,然后给他们奖励的。这并非不可取,毕竟这在一定程度上也是给员工打了一剂强心剂,激发他们的工作激情。但是这种“工作激情”显然是不能持久的,一旦考核结束,“优秀”员工拿了奖金、得到晋升,在新的岗位上照样不认真;考核达标的员工则是再度回到原来庸庸碌碌的工作状态当中;考核不合格的员工,则会心怀怨恨、更加消极怠工,只等下次考核的时候再“爆发”一次。

所以在这里,就又要强调一下绩效管理的特点了——一定要避免短期性、提倡长期性。分阶段进行考核是正确的,但是这仅仅是考核而已,不是管理。绩效管理需要长期的融合、熏陶,要让员工树立这么一个观念:我的一举一动都是跟自己的评价息息相关的。这样才能增强他们工作的自觉性和积极性。否则,昙花一现的工作热情,对于企业来说并没有什么好处,反而浪费了企业大量的人力成本。

在落实绩效管理时,要尽量避免考核计划的外泄,这样一来,在考核对象没有事先准备好的情况下,才能够真实地获知他们的工作状态和工作能力。考核目标一定要细致、明确,不能让被考核人和部门有漏洞可钻,涵盖面要抓重点,要让那些想要借此凑业绩的员工知道,公司的利润点和工作流程控制的关键才是重点。


上一章目录下一章

Copyright © 读书网 www.dushu.com 2005-2020, All Rights Reserved.
鄂ICP备15019699号 鄂公网安备 42010302001612号