电子商业（e-Business）：通往成功之路

第1章 从电子商务到电子商业
1.1 今天的商业与明天的技术紧密相连
1.2 电子商业——结构转化
1.3 电子商业需要灵活的商业设计
1.3.1 价值的分解和再聚合
1.3.2 面前的路：走向新的开端
1.4 挑战传统的价值定义
1.5 根据顾客的整体体验来定义价值
1.6 电子商业共同体——策化衔接的价值趋势
1.7 集成——创造新型的科技企业
1.7.1 为电子商业集成做好准备
1.7.2 新的重点——电子商业实施框架
1.8 需求——新一代电子商业领导者
1.9 首席执行官备忘录
第2章 电子商业趋势定位
2.1 提高服务速度——时间就是金钱
2.2 授权顾客——自我服务
2.3 提供综合解决方案而不是单件产品
2.4 综合销售和服务——用户化和集成
2.5 简便易行——为顾客提供扎实可靠的服务
2.6 提供灵活的合同履行和便捷的交货服务
2.7 承包制造——增强品牌而非资金密集
2.8 学会外购——不可能擅长一切业务
2.9 增加过程的可见度——消除黑箱
2.10 了解挽留员工的趋势
2.11 集成的企业应用——使公司联合起来
2.12 融合语音数据和视频
2.13 多渠道集成——展望全局
2.14 无线应用进入主流
2.15 中间件——支持集成委托业务
2.16 这些趋势的共同点是什么
2.17 首席执行官备忘录
第3章 不要只考虑技术，还要考虑电子商业设计
3.1 建立电子商业设计
3.2 电子商业设计的第一步——自我诊断
3.3 电子商业设计的第二步——修正价值链
3.4 电子商业的第三步——选择缩小的中心点
3.4.1 良好的服务
3.4.2 良好的运作
3.4.3 良好的连续创新
3.5 个案分析——American Express公司良好的服务
3.5.1 Amex业务纵览
3.5.2 服务战略应该领路
3.5.3 电子商业设计的经验
3.6 个案分析——Dell Computer公司良好的运作
3.6.1 公司纵览
3.6.2 以订单为基础的电子商业设计
3.6.3 电子商业设计的经验
3.7 个案分析——Cisco系统的不断创新
3.7.1 公司纵览
3.7.2 成指数的增长——进行收购竞赛
3.7.3 利用收购不断创新
3.7.4 电子商业设计的经验
3.8 商业设计的经验
3.9 首席执行官备忘录
第4章 建立电子商业结构
4.1 应用程序集成的重要性
4.1.1 新的顾客关注目标
4.1.2 新的竞争条件需要集成的应用程序
4.1.3 迅速崛起的竞争对手促进了对改进应用集成的需求
4.1.4 对健康有害——由于缺乏集成而引起的问题
4.2 交叉功能型集成应用的新纪元
4.2.1 Charles Schwab——顾客关系管理应用
4.2.2 Nestlé——企业资源计划应用
4.2.3 Ford Motor公司——供应链应用
4.2.4 Whirlpool——销售链管理
4.2.5 CIBC——运营资源管理系统
4.2.6 Bay Networks——企业应用集成软件
4.2.7 商业分析知识管理和决策支持应用
4.3 应用群集与电子商业结构的集成
4.4 结合电子商业设计与应用集成
4.5 首席执行官备忘录
第5章 顾客关系管理——集成过程来建立关系
5.1 为什么需要顾客关系管理
5.2 定义顾客关系管理
5.2.1 管理顾客关系生命周期——CRM的3个阶段
5.2.2 获得新的关系
5.2.3 加强现有关系
5.2.4 维系顾客关系
5.3 围绕顾客进行组织——新的CRM体系
5.3.1 CRM体系有什么新东西
5.3.2 CRM过程能力的组合
5.4 支持下一代CRM基础设施的需求
5.4.1 顾客满意度集成
5.4.2 顾客联系信息的集成
5.4.3 完整的商业过程集成
5.4.4 扩展企业集成——跨企业的顾客服务
5.4.5 系统集成
5.5 实现CRM时企业面临的挑战
5.6 下一代CRM趋势
5.6.1 电话中心作为强大的顾客联系点在冉冉上升
5.6.2 倾听顾客的声音
5.6.3 顾客忠诚——冷淡的或狂热的
5.6.4 新的集成服务体验
5.6.5 更高的服务期望
5.6.6 新的竞争产生新的问题
5.7 建立CRM基础结构——管理者的路标
5.8 首席执行官备忘录
第6章 销售链管理——销售改造为交互式订单买进
6.1 定义销售链管理
6.1.1 销售链应用框架的目标
6.1.2 为何需要集成销售结构
6.2 推动对销售链管理需求的商业驱动力
6.2.1 自我服务订购的兴起
6.2.2 销售前技术支持的成本过高
6.2.3 错误订购持续上升的费用
6.2.4 渠道激增问题
6.2.5 产品复杂性提高
6.2.6 解除管制企业合并和收购的兴起
6.3 技术力量推动着对销售链管理的需求
6.3.1 销售链应用连续区
6.3.2 现行销售力量自动化的问题
6.3.3 过程功能有限
6.3.4 销售效率受限——对更加集成的应用的需求
6.4 管理订单买进过程
6.5 Cisco与销售链管理
6.6 销售链基础设施要素
6.6.1 产品目录和市场百科全书
6.6.2 销售配置系统
6.6.3 价格维持分配和配置
6.6.4 建议和报价的制定
6.6.5 销售激励和佣金处理
6.7 Custom Foot——技术改变了鞋的销售
6.8 首席执行官备忘录
第7章 企业资源计划——电子商业主干
7.1 为什么管理层愿意为ERP投入巨资
7.2 ERP决策——企业结构规划
7.2.1 ERP决策——建立或购买软件
7.2.2 COTS ERP解决方案的性能
7.3 前进中的COTS ERP——SAP的保护神
7.4 ERP在现实中的使用
7.4.1 微软
7.4.2 Owens-Corning
7.4.3 Colgate-Palmolive——ERP的好处是真真切切的
7.5 ERP实施——抓住要害
7.5.1 指向快速实施的路标——加速的ERP方法
7.5.2 指向新领导技巧的路标
7.6 ERP应用的未来
7.6.1 ERP正向供应链规划里发展
7.6.2 ERP应用管理和维护是大买卖
7.7 首席执行官备忘录
第8章 供应链管理——企业间的融合
8.1 定义供应链管理
8.1.1 运作中的电子供应链
8.1.2 供应链投资趋势
8.2 Internet驱动的SCM基础——电子供应链101
8.2.1 SCM要求企业集成
8.2.2 企业集成类型
8.3 Internet驱动的SCM基础——电子供应链201
8.3.1 供应链规划的因素
8.3.2 供应链执行的因素
8.4 电子供应链融合——电子供应链301
8.4.1 诊断供应链问题的根源
8.4.2 电子供应链自我修复——解决根本问题
8.5 电子供应链融合的管理问题
8.5.1 问题1——什么样的电子供应链结构适合公司
8.5.2 问题2——供应链是不是促进了有效的区别能力
8.5.3 问题3——供应链是不是促进了有效的订购履行能力
8.5.4 问题4——公司有没有适宜的基础设施性能
8.6 未来——200X年的电子供应链
8.6.1 集成的按库存生产——Starbucks
8.6.2 不断的补充——CVS Pharmacy-McKesson需求链
8.6.3 按订单生产——Intel、Solectron和Ingram Micro
8.7 供应链管理——管理者的路标
8.8 首席执行官备忘录
第9章 电子采购——下一个降低成本浪潮
9.1 结构转变——从孤立采购到实时过程集成
9.2 采购为什么是头等管理问题
9.3 到底什么是运作资源采购
9.3.1 非生产性或运作资源产品类型
9.3.2 运作资源采购过程——受制的混乱
9.3.3 运作资源市场有多大
9.4 微软的运作资源采购——MS市场
9.5 采购的商业问题——缺少过程集成
9.6 下一代集成采购应用程序
9.6.1 买方电子采购解决方案的要素
9.6.2 买方申请过程
9.6.3 Ariba技术——定位买方机会
9.7 买方申请集成问题
9.8 采购专家的买方应用程序
9.9 卖方电子采购方案的因素
9.9.1 Maintenance Warehouse
9.9.2 垂直采购入口
9.10 电子采购管理者的路标
9.10.1 第1步——明确电子采购链目标
9.10.2 第2步——构造采购过程审核
9.10.3 第3步——创建电子采购商业方案
9.10.4 第4步——开发供应商供应模型
9.10.5 第5步——选择电子采购应用
9.10.6 第6步——不要忘记万事都要集成
9.10.7 第7步——教育教育再教育
9.11 首席执行官备忘录
第10章 知识音应用——下一代决策支持系统
10.1 知识应用的重要性
10.2 知识音是应用框架
10.2.1 知识音的兴起——随时、随地、到处都有的DSS
10.2.2 第二波——电子商务驱动的决策支持
10.3 涌现中的知识应用
10.3.1 顾客关系管理决策支持系统
10.3.2 供应链决策支持系统
10.3.3 远程业绩监控
10.3.4 商业仿真——交互式假设方案分析
10.3.5 改革和知识管理
10.4 现实中的知识音应用
10.4.1 电信业的知识音——与顾客扰动开战
10.4.2 零售业的知识音——Sears的SPRS应用
10.4.3 保健卫生行业的知识音——员工利益管理
10.5 推动知识音框架投资的技术趋势
10.6 知识音结构框架因素
10.7 核心技术——数据仓储
10.7.1 基本商业原理
10.7.2 工作原理
10.7.3 数据仓库组成部分
10.8 驱动技术——在线分析处理
10.9 通往知识音框架的路标
10.10 首席执行官备忘录
第11章 开发电子商业设计
11.1 制定电子商业战略的挑战
11.1.1 自上而下分析型规划
11.1.2 自下而上说做就做型规划
11.1.3 基于反馈的持续规划
11.2 引导公司走向电子商业的路标
11.3 第1阶段——知识建设
11.3.1 顾客是谁
11.3.2 顾客优先权如何转变
11.3.3 目标顾客是谁
11.3.4 如何为目标顾客增值
11.3.5 如何成为顾客的第一选择
11.3.6 产品如何交到顾客手里
11.3.7 我们了解商业环境和行业趋势吗
11.3.8 我们了解技术趋势吗
11.3.9 什么是供应链的重点
11.3.10 竞争对手是谁
11.4 第2阶段——能力评估
11.4.1 我们今天有哪些内在能力
11.4.2 为了迅速执行所需的能力和源泉
11.5 第3阶段——电子商业设计
11.5.1 电子商业设计选择
11.5.2 电子商业设计的润色
11.5.3 明确区别杠杆
11.6 运作中的电子商业设计——E*TRADE个案
11.6.1 顾客假设
11.6.2 顾客群
11.6.3 顾客价值
11.6.4 资源和能力
11.6.5 产品和服务的提供
11.6.6 未来的机会——重新考虑组织结构
11.7 首席执行官备忘录
第12章 把电子商业战略付诸行动
12.1 创建电子商业蓝图是严肃的事业
12.2 制订电子蓝图的基本步骤
12.3 产生完善的项目——蓝图优先考虑的问题
12.3.1 如何在集成中投资
12.3.2 排列项目优先次序的现行方式
12.3.3 电子商业项目类型
12.3.4 用于企业框架优先考虑计划的路线图
12.4 汇合全部内容——电子商业蓝图个案
12.5 商务个案的关键部分
12.5.1 为项目提供依据
12.5.2 估计初期的范围
12.5.3 评估可行性
12.6 交流交流再交流
12.7 制订电子商业项目一览表
12.8 正确地完成项目——实施蓝图
12.8.1 形成CRM实施蓝图
12.8.2 标准就是迅速实施
12.8.3 过渡期管理
12.9 电子商业初创时失败的原因
12.10 首席执行官备忘录