随着科学技术的飞速发展，企业的关键性资源正由资本转变为信息、知识和创造力。技术发展的日新月异，知识更新的瞬息万变，使得企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。许多大公司都在改变传统的做法，将那些能够由外部力量完成的事情，尽量交由“他人”去做。著名的手机生产厂商爱立信公司宣布，从2001年4月1日起将其在巴西、马来西亚、英国及部分在美国的生产线承包给新加坡手机生产商。这次行动规模之大、涉及国家之多令人瞠目，引起了各国媒体的关注。而差不多在同一时间，阿斯利康公司作为世界最大的药业公司之一，与IBM签署了长达7年，价值17亿美元的全球外包协议，该协议覆盖了45个国家的IT架构，是医药行业中最大的IT外包协议。还有人们较为熟知的一些例子，如耐克作为世界上最大的运动鞋制造商，却没有自己生产过一双完整的鞋；波音作为世界上最大的飞机制造公司，自己只生产座机和翼尖，波音747飞机的450多万个零部件，大都是由世界上几十个国家的有关企业提供；通用汽车公司居世界500强之首，仍坚持其“做整车”的定位，把年营业额高达200亿美元的生产汽车零配件的Delphi公司分离出去。从这一系列的大手笔中我们看到了世界经济全球化的一个特征——外包。外包（Outsoureing），英文直译为“外部寻源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源予以实现是十分有必要的，一个最明显的好处就是重复性生产和投资减少了。在外包模式下，大家可以集彼此的长项和优势，形成优势结构，以生产出最优的“蛋糕”。这不仅是最优的“蛋糕”，也是技术资源、人才资源、设备资源以及其他资源最合理配置后生产出来的“蛋糕”，它最能优质地符合客户的要求。这样，既避免了过去那样竞争的两败俱伤，又通过优势互补，优化了市场供给。这样来创造价值，既省事又能达到最好。对企业而言，外包确实有着很大优势。首先，也最重要的是企业可以集中有限的资源，建立自己的核心能力，并使其不断得到提升，构筑公司所在行业的进入壁垒，从而确保公司能够获得高额利润，并引导行业朝着有利于企业自身的方向发展。例如戴尔公司就把自己非常有限的资源集中于一个特定的领域，即按照客户的特定需求，为客户最快地定制、提供系统的解决方案，而把生产、运送和售后服务外包，从而迅速成为全球PC市场的最大供应商。其次，企业利用外包战略，可以减小规模，精简组织，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反映迟钝、缺乏创新精神的问题，使组织更加灵活地参与竞争。第三，外包还可以为企业降低风险，在迅速变化的市场环境下，通过外包，企业可以利用战略伙伴的优势资源，缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，减轻在较长时间里由于技术或市场需求的变化所造成的产品风险；另外，由于承包方和发包方都可以利用公司原有的技术和设备，因而将从整体上降低整个项目的投资额，从而也就降低了各公司的投资风险。但是，任何事物总是有利即有弊，外包也存在着一些弊端。首先，外包常常会使公司失去对一些产品或服务的控制，从而增加了公司正常生产的不确定性，公司有可能丧失对外包的控制，进而影响到公司整个业务的发展。例如凯玛特通过把大部分物流作业外包出去，短期内降低了公司的运营成本，却丧失了对物流的控制，而使总成本大幅度上升，最终在同沃尔·玛特的竞争中败下阵来。其次，外包模式下的合作者是以合同联结的契约方，签订外包合同的双方都不可能完全预测到未来执行合同中可能出现的情况以及相应的解决办法；即使可能出现的情况以及相应的解决办法是可预测的，也不可能全部写进合同，因为，那样做成本将是非常高的。比如爱立信手机生产外包的直接原因就是由于其芯片定点制造商隐瞒芯片车间的火灾，造成芯片无法按时供应，扰乱了爱立信全年的市场开拓计划。那么，我国企业应如何进行外包，以加强优势，回避风险呢？应如何解决这一“现代化的烦恼”？这正是本书试图讨论的问题。作者注意到，跨国集团外包给中国公司的生产活动主要集中在我国相对比较成熟的行业，如家电业（新飞，美的），电脑硬件生产业（长城），服装业（青松制衣）等。那么其他行业该何去何从？希望本书结合案例的论述能给读者带来一些启发。
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