精益办公价值流

定　价：¥35.00

作　者：	（美）凯特，（美）劳克尔著，张晓光，谢安平译
出版社：	中国财政经济出版社
丛编项：
标　签：	经营管理

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ISBN：	9787509518557	出版时间：	2010-01-01	包装：	平装
开本：	16开	页数：	171	字数：

内容简介

　　长期以来，“精益思想”（lean thinking）一直局限于生产车间中。但是，在制造型企业中，90％消除浪费的机会都存在于制造运营部门之外，也就是管理与办公过程之中，如订单输入、客户服务、产品设计、采购、收款与付款等，这些过程中的浪费不仅数量多，而且很难消除，原因很简单，就是这些浪费很难被发现。价值流图析（value stream mapping）是一种获得广泛认同的工具，它能够帮助我们有效地发现管理过程中的浪费，并找出浪费的根源，然后创建一个没有浪费或浪费大幅减少的未来状态，从而使我们能把企业有限的资源投入到真正能创造价值的活动中去。《精益办公价值流：管理和办公过程价值流图析》通过一家公司实施精益管理的完整案例，一步步地向读者详细讲解了如何绘制当前状态图和未来状态图、如何发现当前管理过程中的浪费，并利用价值流图这一工具来提高管理与办公过程的效率，用最少的浪费为客户创造最大的价值。

作者简介

　　鲍·凯特（James“Beau”Keyte）是Branson管理咨询公司的创始人，公司主要提供精益战略与技术应用方面的咨询服务。鲍·凯特的精益咨询生涯始于20世纪80年代中期，当时他在福特汽车公司工作。他的客户遍及多个行业，包括汽车、制药、化工、保健、金融服务、消费品、工业品和运输业。他专注于在生产车间内外实施精益，1992年以来，他成功地对精益技术进行了改造并将其应用到办公环境中。同时，他还通过应用精益成本管理技术，成功地把精益活动和财务联系起来。除了协助一些公司实施精益战略之外，他还在各种场合为许多制造商进行了培训。目前他在精益企业研究所（LEI）、福特汽车公司、密歇根大学、俄亥俄州立大学兼任教员和讲师，负责讲授精益制造的课程。同时，他还在美国标准与技术研究院（NIST）协助开发了许多面向中小型制造商的培训教材，并对它们进行长期的培训。他毕业于密歇根大学，先后获得了工程学理学学士和工商管理硕士学位。张晓光（精益倡导者，六西格玛黑带）：现任毕威特管理咨询有限公司高级咨询顾问。1998年开始学习精益，10多年来一直专注于对精益六西格玛的学习、实战和总结。他是艾默生电气认证的精益企业倡导者（Lean Champion），美国质量协会认证的六西格玛黑带，在压缩交付周期、减少库存、提高生产效率、改善质量等方面有较为丰富的实战经验。谢安平，2003年毕业于华东师大电子系，目前在上海交大攻读工业工程硕士学位。有多年世界500强外企的工作经验，先后就职于艾默生电气、3M和罗克韦尔自动化。接受过全面系统的精益企业倡导者和六西格玛绿带培训。2003年底在艾默生公司开始精益之旅。在价值流图析、拉动生产、看板管理等方面有较丰富的实践经验。担任过制造工程师、精益企业专员、精益工程师、车间主管等职务。目前在罗克韦尔自动化上海工厂负责工艺和精益六西格玛持续改善工作。

图书目录

序言
导言
第1章将价值流图析应用到整个企业
1.1 将价值流图析应用到非生产领域
1.2 案例分析的目的
第2章开始：分析办公过程价值流
2.1 了解价值流图析的基本要点
2.2 研究选定的价值流并确定图析小组
第3章识别办公过程浪费
3.1 区分管理活动的价值与浪费
第4章 ABC公司在生产领域的精益变革
4.1 客户信息
4.2 信息流
4.3 物料流
4.4 供应商信息
第5章了解办公过程的当前状态
5.1 步骤一：了解客户信息和需求
5.2 步骤二：按顺序界定主要过程
5.3 步骤三：选择过程指标
5.4 步骤四：巡视价值流
5.5 步骤五：了解每个岗位如何安排工作优先序
5.6 步骤六：确定主要指标及其当前表现
第6章绘制ABC公司的当前状态图
6.1 步骤一：了解客户信息和需求
6.2 步骤二：按顺序界定主要过程
6.3 步骤三和步骤四：选择过程指标并填写数据框
6.4 步骤五：了解每个岗位如何安排工作的优先序
6.5 步骤六：计算系统的主要指标
6.6 对当前状态图的思考
第7章在职能层面思考精益
7.1 销售、营销和运营
7.2 订单处理
7.3 新产品设计
7.4 库存控制
7.5 采购和库存管理
7.6 计划和生产控制
7.7 质量管理
7.8 成本核算
7.9 财务总账
7.10 人力资源
第8章设计办公过程的未来状态
8.1 问题一：顾客的真正需要是什么？
8.2 问题二：多长时间检查一次工作表现？
8.3 问题三：哪些步骤是增值的，哪些步骤是浪费？
8.4 问题四：如何使工作保持“流动”，使中断较少？
8.5 问题五：在两次中断之间如何对工作进行控制？
8.6 问题六：如何平衡工作量？
8.7 问题七：哪些过程改善是实现未来状态所必须的？
第9章设计ABC公司的未来状态
9.1 评估客户要求
9.2 确定管理间隔
9.3 消除浪费
9.4 流动式工作
9.5 拉动式工作
9.6 均衡化工作
9.7 实现ABC公司的未来状态
9.8 总结——ABC公司初次未来状态设计的成果
第10章实现未来状态
10.1 价值流管理与公司业务目标挂钩
10.2 把工作计划分解成几个环
10.3 确定各改善环的实施优先序
10.4 创建工作计划和组建跨职能实施小组
10.5 强化价值流管理
附录
A.1 ABC公司订单处理／制图过程案例分析——跨职能层次的图析
A.2 订单处理和制图过程的当前状态图
A.3 对未来状态图的讨论