壳变：中山公用资本运营录

第一章产业捆绑发挥规模效益 1“十大舰队”沉沦/2 以“十大舰队”为代表的500 多家国有集体所有制企业转制后，中山民营企业立即呈原子裂变状规模发展。当年在“十大舰队”服务的经营管理技术骨干旋即成为这波“民营潮”的举旗人，一时间形成民营企业“千帆竞发”的态势。 2 中山公用的“诞生”/6 1998 年10 月30 日，中山市兴中道18 号财兴大厦彩旗飘飘、喜气洋洋，中山公用事业集团有限公司正式挂牌成立。中山市政府寄望：希望中山公用通过资本经营与产业经营的配套运作和联动发展走出一条符合中山实践的资本经营之路。 3 谋定而后动/12 2000 年3月，深圳和君创业研究咨询有限公司为中山公用出具了《中山公用事业集团发展战略报告》，报告从区域经济研究的角度，分析了中山逆向二元经济的特点，提出了中山公用集团化运作的必要性、可行性，并提出了战略方针和实施路径。 第二章借船出海“买壳”佛山兴华   1“佛山兴华”的身世/18 佛山兴华曾是佛山市兴华商业集团属下控股公司，1992 年股份制改造设立，1997 年深交所挂牌上市。2000 年中山公用“买壳”佛山兴华，成为佛山兴华控股母公司，佛山兴华迁址中山后更名为中山公用科技股份有限公司。 2“买壳”之旅/22 中山公用实施“买壳上市”的战略选择“蓄谋已久”。1998 年12 月，一个“买壳上市”的构想已经开始实施。上天容易落地难。中山公用管理层曾把“买壳上市”的规划称之“上天”，而实际操作则为“落地”，可见“买壳”的过程非同小可。 3 国有股“天价”受让/27 2000 年1月27 日，《羊城晚报》惊呼：中山公用竟然以相当于每股净资产近3倍的价格受让佛山兴华集团所持有佛山兴华2955.04 万股，受让金额高达人民币3.2 亿元，其每股受让价高达10.83 元，创下了中国资本市场国有股转让的“天价”。 第三章金融联姻参股广发证券 1 缘结广发证券/34 早在1996 年，广发证券就作为分销商参与了佛山兴华A股发行上市工作，对佛山兴华“知根知底”。后因洽谈收购佛山兴华，中山公用与广发证券双方的高管们建立了良好的合作关系，理念相投，使得双方结成战略联盟关系的意愿非常强烈。 2 广发股权的一波三折/38 1999 年，中山公用获得了投资广发证券的第一次分红：7000 万元，算上资金成本，总体收益率并不理想。随着中国股市的震荡，券商的未来发展似乎难以预期。再加上资金压力等因素，中山公用就是否继续持有广发证券股权的态度，几经变故。 3“广发”依然“公用”/41 中山公用所持广发证券股权虽几经风波，但最终还是“雷打不散的姻缘”。2008 年4月28 日，中国证监会文件批复核准公用科技吸收合并中山公用，“广发证券股权一并注入上市公司”。整体上市完成后，原来持有的广发证券股权依然保留于“公用”。 第四章追求卓越打造“坚船利炮” 1“野鹅计划”/50 2000 年初，中山公用管理层提出了“野鹅计划”。该项计划包括两方面内涵：一是对集团公司发展战略的形象描述，“鹅身”是基础产业，“鹅的两翼”是资本运营和高科技产业；另一方面来自美国电影《野鹅敢死队》，取其勇往直前、拼搏奋斗之寓意。 2 剃头会/54 1999 年3月，中山公用在广州南湖酒店召开了一次下级给上级甚至高层领导抓“小辫子”的“剃头会”。会议倡导自由、开放、平等的气氛，通过不留情面的“批评”形成有价值的整改措施。因为这次会议的成功，使得“剃头会”成为很有影响的年度例会。 3“数码中山”之梦/57 2000 年2月13 日，中山公用物流电子商务公司注册成立，它是国家建设部、科技部“十五”规划重点项目“数字化城市”示范工程——“数码中山”的承建者。公司专门从事信息技术的研究、开发和服务，为用户提供定制的、从产品到服务的综合解决方案。 第五章“理想”幻灭企业文化复归 1“我的公用心”/66 2002年9月，一个很平常的日子，中山公用新旧总经理交接会议在中山市兴中道18 号财兴大厦举行。原总经理在会上作了简短的发言，语气平淡而低缓。他的一句“我以前是公用人，离开了，还是一颗公用心”令在场的部下们颇为动容。 2“在调整中发展”/69 2002年下半年，中山公用下属企业发展不平衡的现象凸显出来，产业结构不理想，缺乏新的利润增长点，很多对外投资项目形成了“遗留问题”。管理层提出，要“在调整中发展”、“在发展中提高”、“在发展中解决历史遗留问题”。 3“车轮子”、“菜蓝子”和“水杯子”/72 2003年开始，中山公用管理层逐渐意识到，既然对外投资思路调整，“资本运营”暂时搁置，就要重点“夯实基础产业”，把主要的精力放在“车轮子”、“菜蓝子”和“水杯子”上，这些都是集团的主业，也是民生工程，要“守土有责”。 第六章国资重组奈何大而不强 1“一改二清三加强”/80 2003年年底，中山市属公企系统以“营运机构实体化、经营目标明确化、经营利润最大化、经营成果分享化”为目标，推动市属企业全面重组整合，原来的“3+4 ”变成“1+1 ”。产权改革、清算和加强营运企业管理就是所谓的“一改二清三加强”。 2“新公用·新形象”/83 2005年元旦前夕，中山公用在中山纪念堂举办了“新公用·新形象”联欢晚会。中山纪念堂是当时中山市最高档次的演出场所，属于中山公用旗下代管企业。市属幼儿园老师们当时也同属“公用人”，师生们精彩的演出毫无疑问地代表了“市级水平”。 3 建一道“防火墙”/89 中山市属国有企业完成“全面重组”之后，“被重组”纳入中山公用的企业良莠不齐，大部分是经营上面临重重困难的企业，一部分企业甚至已经明确要求改革改制和清算关闭。整个集团的经营管理面临非常复杂的情况，亟需“厘清关系”。 第七章股权改革打破沉寂僵局 1 大股东“输血”/96 “买壳上市”之后，公用科技较长时间内没有发挥上市公司的资本平台作用，反而需要继续付出“保壳”的成本，一度引起了对如此“资本运营”的非议。曾经的重组“天价股”股价一路下滑，到了2005 年，公用科技的股价一度跌至2元多。 2“总经理之争”/99 2003 年9月22 日，以经营层聘任为主要议题的董事会从下午三点开到晚上七点，因为总经理的人选问题引起会议的“硝烟弥漫”。大股东希望董事长兼任总经理和原管理层希望总经理续聘的愿望都没有实现，各方博弈的结果是另外产生了总经理人选。 3 股改的“头啖汤”/102 2006 年1月20 日，公用科技股东大会通过公司股权分置改革方案并获得证券管理部门审核，方案对价为“流通股股东每10 股获送3.2 股”。1月24 日，公用科技股票恢复交易，成为深圳证券交易所G板成员，当日流通股股东市值上涨12% 。 第八章困顿受命破解“四大难题” 1 国资监管“新政”/110 2004 年10 月7日，中山市国有资产监督管理委员会正式挂牌成立，广东省国资委和中山市主要领导出席挂牌仪式。地方国资监管也终于实现了“大一统”的局面，但统一监管毕竟是个新事物，不能照搬经验，也难免要“交学费”。 2 破解“四大难题”/114 2006 年7月21 日，中山公用在中山市怡景假日酒店召开年中工作会议。新任董事长做了题为“突破与改革：破解集团四大问题”的报告。报告内容直指体制和机制的“软肋”以及集团公司经营管理的弊端，在全体员工中引起了较大的震动。 3“两个平台，一个系统”/119 如何在规范的法人治理结构和清晰的授权体系下“放权”？中山公用管理层提出了“两个平台、一个系统”的管理思路：“两个平台”指人力资源开发和储备平台和独立、专业的内部审计平台，“一个系统”就是集中管控的财务系统。 第九章吸收合并赢得“整体上市” 1“改革·重组·开拓”/126 2007 年3月7日，中山公用在中山温泉酒店召开了集团2007 年年度工作会议。“改革·重组·开拓”是此次会议鲜明的主题。会议明确提出了“利用资本运营手段，实施资产重组”，这其实已经昭示着2007 年是一个有“实际行动”的“重组年”。 2“16个涨停”/130 2007 年8月20 日，公用科技公告“换股吸收合并及定向增发”预案。自开盘之日始，便有了连续十四个涨停板，股价从6月29 日的6.76 元飙升至9月10 日的31.10 元，翻了4倍多，再加上停牌之前的两个涨停，就是所谓的连续“16 个涨停”。 3“忽如一夜春风来”/136 “供水一盘棋”实质性推进、污水处理特许协议签署、农贸市场权证得以厘清，随着集团的整体上市，多年来一直难以解决的“历史遗留问题”迎刃而解。“忽如一夜春风来”，中山公用管理层用唐朝诗人岑参的诗句来形容集团整体上市的成效。 第十章巩固成果战略续写新篇 1“十年磨一剑”/144 2008 年5月28 日，中汇投资、中山公用战略评审会在中山香格里拉酒店隆重举行，与会的专家和领导对两大集团《十年磨一剑：在稳健中寻找跳跃的步伐》的战略报告表示认可。巧借外力，这份战略报告从此获得了合法和权威的“资格认证”。 2“冲破寒冬，多走一步”/149 随着战略规划的实施，特别是组织架构调整和人力资源优化配置，中山公用面临外部环境的压力和内部文化磨合的阻力，董事会告诫：团队中的每个人都必须放弃、抑制维护个人利益的狭隘想法，主动超越职责范围，在工作中“多走一步”。 3“四方出击”/153 2009 年，中山公用决策层越发感受到发展难以取得突破的压力。于是，总体定位“存量稳定，增量发展”，在确保原有业务的经营业绩得到稳步改善的同时，着力对外投资，紧接着，便有了水务跨区域攻略、商业地产升级版图和金融投资出击。 第十一章遭遇危机力保经营稳定 1 危机突袭/160 2010 年5月31 日，中山公用发布临时停牌公告：因发生有对股价可能产生较大影响、没有公开披露的重大事项，根据交易所有关规定，中山公用股票自2010 年5月31 日开市起停牌，待公司刊登相关公告后复牌。此则公告旋即引起市场的广泛猜测。 2 疾风知劲草/165 “5.30 事件”发生后，中山公用陷入“公共危机”，投资者高度关注，各类媒体广泛参与。“疾风知劲草，板荡识诚臣”，中山公用管理层维护大局、化解危机、力保经营稳定所付出的艰辛努力，得到了中山市委、市政府领导的充分肯定。 3 人员又变局/167 2010 年11 月2日，中山市国资委召开中汇投资、旅游集团主要领导干部任职大会，中汇投资董事长和总经理终于产生了。11 月26 日，中山公用召开临时股东大会，并随后召开董事会临时会议，选举了新任董事长。 第十二章盘整“鸡肋”再谋主业发展 1 对外投资的“鸡肋”/174 2011 年，中山公用发布一系列公告，先后宣布退出古镇灯饰广场和长安期货等投资项目，而一些原先已经展开而没有公开披露的项目也陆续完成了清理。2011 年1月18 日和2月25 日，中山公用董事会先后发布了退出有关项目的公告。 2“学标杆”与“调结构”/176 根据“开展外部合作，必先夯实内部管理基础”、“必须学标杆，然后提升管理水平”的“定位”，中山公用管理层开展了新一轮“学标杆”活动，走访了广州、深圳和合肥等地，同时，为了“打基础”再次开展了制度重新梳理工作。 3 总经理“归位”/182 2011 年9月16 日，中山公用公开招聘总经理工作领导小组第五次会议召开并最终产生了正式人选。至11 月份入职，中山公用总经理一职缺位时间长达18 个月，试用期只有三个月，到试用期结束后正式聘任该职位整整空缺21 个月的时间…… 不是尾声——如何实现“蝶变”？/189后记——为什么要写《壳变》/201附录：《壳变》为什么难产？/205参考文献/209