项目管理实践三法 管法：从硬功夫到软实力

实践者的角度
第1章 厘清项目成败的标准 1
1.1 项目成功是有层次的 1
1.1.1 项目成功标准的演进 2
1.1.2 项目交付成果、结果和干系人期望 4
1.1.3 项目成功的层次 7
1.2 项目成功常取决于干系人的感知 8
1.2.1 干系人满意，你就成功了 9
1.2.2 提升感知是核心竞争力 10
1.2.3 项目的成功必须是可以复制的 12
1.3 项目管理的现状和项目失败的原因 14
1.3.1 失败项目分析 15
1.3.2 未正确定义问题 17
1.3.3 治理缺失导致的项目经理责权利不对等 18
1.3.4 项目计划制订过程不佳 19
1.3.5 项目组织和项目团队无效 20
1.3.6 没有按照计划对项目进行跟踪 21
1.3.7 过分关注于技术的项目经理 22

第2章 好结果来自对客户及其业务的理解 24
2.1 深入了解你的干系人 25
2.1.1 一把小椅子 26
2.1.2 找到干系人的痛点 28
2.1.3 给关键干系人建立档案卡 30
2.2 以看戏人的身份澄清业务 31
2.2.1 别人以你看待自己的方式看待你 31
2.2.2 避免选择性知觉 32
2.2.3 警惕反移情效应，看戏不入戏 33
2.2.4 切忌“鸵鸟心态” 34
2.2.5 需求调研的核心是澄清而非说服 35
2.3 硬技巧是需求管理的基础 36
2.3.1 确保理解了业务 37
2.3.2 良好需求的标准 38
2.3.3 书写有效的需求 39
2.4 用好方案赢得干系人支持 40
2.4.1 解决方案的常见问题 40
2.4.2 套用知名公司的文件格式 42
2.4.3 篇幅要足够多但更要突出重点 43
2.4.4 脉络清晰以体现结构化 44
2.4.5 用关键词直指痛点 45
2.4.6 定一个打动人心的主题 45
第3章 让计划在不确定的现实条件下取得实效 47
3.1 为什么理论不“实用” 48
3.1.1 计划的常见问题 49
3.1.2 现实工作的条件限制 50
3.1.3 局部偏差对项目整体的影响 50
3.1.4 CPM和PERT在实践中的问题 53
3.2 不确定条件下的项目计划 54
3.2.1 不确定才是项目计划的常态 55
3.2.2 判断项目计划有效性的标准 56
3.3 项目计划应注重实效，估算准确而非精确 61
3.3.1 估算是一个逐步求精的过程 61
3.3.2 避免注入水分，警惕估算陷阱 64
3.3.3 面对乐观干系人 64
3.3.4 用里程碑切分项目 65
3.3.5 让估算更容易的实践 66
3.4 避免进度游戏 67
3.4.1 再短一点 67
3.4.2 计划等于承诺 68
3.4.3 行百里路半九十 69
3.4.4 管理并克服拖延 70
3.5 干系人是计划的主人 71
3.5.1 给“牛人”分配任务要“留空间” 72
3.5.2 让团队成员觉得值得 73
3.5.3 让团队成员自己提出来 73
第4章 组织结构对项目管理的挑战 76
4.1 组织结构对项目的影响 77
4.1.1 职能型组织 77
4.1.2 矩阵型组织 80
4.1.3 项目型组织 82
4.2 结构决定行为 83
4.2.1 系统的意志 83
4.2.2 无关人品，系统使然 85
4.3 组织结构对项目管理的挑战 88
4.3.1 职能型组织下的矛盾常表现为对成员个性的攻击 89
4.3.2 矩阵型组织下的项目经理最需要的是领导力 91
4.3.3 项目型组织下的项目经理要树立权威 95
4.4 影响项目的治理与人际因素 96
4.4.1 项目之间的冲突：“牛人”争夺战 96
4.4.2 组织政治因素与人际关系的影响 100
4.4.3 影响项目实施的组织与人际因素 102
第5章 选择合适的项目团队组织方式，让项目高效运转 104
5.1 项目团队的组织方式 105
5.1.1 外科手术式项目团队 105
5.1.2 交响乐队式项目团队 106
5.1.3 爵士乐队式项目团队 107
5.1.4 足球队式项目团队 108
5.1.5 最适合的就是最好的 108
5.2 组建项目团队，明确各人责任 111
5.2.1 选择合适的团队成员 111
5.2.2 使用RAM明确每个人的责任 112
5.3 顺利走过团队的生命期 115
5.3.1 塔克曼团队发展模型 115
5.3.2 强烈建议经常搞团队建设 118
5.4 让团队成员发挥各自优势 120
5.4.1 理解团队成员的类型 120
5.4.2 识别项目团队成员的性格 121
5.4.3 面对团队中的“刺头” 125
第6章 项目成功需要称职的职能部门 129
6.1 跨部门项目团队协作存在的问题 129
6.1.1 项目是一个目标集中的组织单元 129
6.1.2 项目团队跨部门协作的常见问题 130
6.1.3 沟通不足以解决跨部门协作的问题 134
6.2 职能部门的有效支撑不可或缺 135
6.2.1 项目驱动型组织中的职能部门为何常挨骂 135
6.2.2 关注项目问题本质，为高层提供真实、全面的信息 135
6.2.3 把握项目问题脉搏，帮助高层提升工作效率 137
6.2.4 在更高层面上帮助项目团队解决项目问题 138
6.3 项目组织是一个复杂的社会技术系统 140
6.3.1 提升效率的关键在于综合优化 141
6.3.2 寻找复杂系统的平衡 142
6.3.3 短期高效与体系效率孰重孰轻 146
第7章 把握问题关键，提升研发项目团队绩效 147
7.1 激励技术人员是老总们头痛的事 147
7.1.1 气儿不顺的研发人员让管理者无奈 149
7.1.2 好的研发人员是宝贝 149
7.1.3 激励是比惩罚更有效的措施 150
7.2 让员工获得激励 151
7.2.1 没有钱是万万不能的 152
7.2.2 金钱不是万能的 155
7.2.3 让他感觉到你对他的态度 157
7.2.4 提升研发人员的成就感 158
7.3 培养和保护员工的成就感 158
7.3.1 让员工深信工作的价值 159
7.3.2 及时表扬、真诚激励 160
7.3.3 让员工参与项目管理 161
7.3.4 拓展晋升途径，帮助研发人员成功 162
第8章 切实提高项目的执行力 165
8.1 提高执行力，请从老板开始 165
8.1.1 执行力背后的管理错位 166
8.1.2 执行力不应成为管理水平低下的方便借口 168
8.1.3 执行力的根本保障在于顶层设计 170
8.2 确保和提高执行力 173
8.2.1 下发指令的最小化可执行原则 174
8.2.2 规则是天，是不可碰触的线 175
8.2.3 小心过度理由效应 177
8.2.4 利用好安慰剂效应 178
8.3 警惕影响执行力的陷阱 180
8.3.1 颇具迷惑性的“首问负责制” 180
8.3.2 知识个人化严重伤害项目的执行效率 182
8.3.3 急于量化管理是一剂毒药 183
第9章 领导互联网时代的创新型团队 185
9.1 互联网时代的创新型团队 185
9.1.1 实现创新更应关注团队 186
9.1.2 认识创新型团队 187
9.2 创新型团队成员的素养 189
9.2.1 创新型团队成员的性格特质 189
9.2.2 创新型团队成员的能力素质 191
9.3 建设和倡导创新型团队文化 192
9.3.1 信任—责任矩阵 193
9.3.2 走向活力与创新象限 196
9.4 领导创新型团队 198
9.4.1 如何领导创新型团队 199
9.4.2 创新型团队引入项目管理需要循序渐进 200
9.4.3 让创新型团队弱关联项目临时性 204


第10章 厘清项目组织与人员管理乱象 207
10.1 项目组织与人员管理乱象令人担忧 207
10.1.1 “高素质复合型人才”是难以自拔的陷阱 208
10.1.2 “技术问题”成挡箭神器 209
10.1.3 经验主义愈来愈像“圣牛” 210
10.1.4 “企业文化”是一只无底的桶 211
10.2 科学规律与市场规律孰先孰后 213
10.2.1 研发项目是以客户为导向的 213
10.2.2 建立评价研发项目进展的合理方法 214
10.3 依赖人才还是依靠体系 215
10.3.1 尊重人才不是依赖“牛人” 215
10.3.2 以人为本不是知识个人化的借口 215
10.3.3 研发项目的根本是开发出目标产品 217
10.4 有效项目治理和知识管理是保证 217
10.4.1 实现人力资源的“分类分级”管理 218
10.4.2 人员“来得了、干得好、走得成”是项目治理的责任 219
10.4.3 研发项目成功需要组织体系的保障 219
10.4.4 切实做好着眼于组织长远发展的知识管理 221
第11章 对人的管理最能体现项目管理者的水平 223
11.1 “领导”你的领导 223
11.1.1 做仆人式领导 224
11.1.2 用好你的发起人 225
11.1.3 站在领导角度找到其痛点 226
11.1.4 尝试管理领导的期望和兴趣 228
11.2 远离是非，管好你的客户 228
11.2.1 从结构属性看信息系统项目中的干系人管理 229
11.2.2 客户的签字不是挡箭牌 230
11.2.3 远离是非 232
11.3 让干系人参与项目很重要 233
11.3.1 你麻烦过的领导最有可能帮助你 233
11.3.2 让干系人为项目“付出” 234
11.4 管理干系人的关键还是自我修炼 236
11.4.1 害惨你的可能是你一直自豪的 237
11.4.2 正视自己的弱点 238
第12章 必须在沟通上下功夫 241
12.1 理解沟通模型突破沟通障碍 242
12.1.1 梅拉比安沟通信息模型 242
12.1.2 沟通模型与信息漏斗 243
12.2 使用正确的沟通方式 246
12.2.1 使用结构化方法规划沟通 247
12.2.2 理解沟通方式 250
12.2.3 发挥效用，避免邮件战争 251
12.2.4 微信这样用让人生厌 254
12.3 提高沟通能力是有方法的 257
12.3.1 实施有效的自我表露 257
12.3.2 积极有效地倾听 259
12.3.3 信息表达要简明规范 262
12.3.4 先处理情绪再处理问题 264
10.3.5 选择合适的语言模式 269
第13章 避免混乱，项目经理是沟通的核心 271
13.1 向上沟通要胆更要得法 271
13.1.1 永远不要让发起人从别人那里得知你该给的信息 273
13.1.2 引用合适的理论和依据来支持自己的观点 275
13.1.3 结论先行，消灭上司的“不耐烦” 276
13.2 与职能部门沟通要互惠 280
13.2.1 流程与制度是框架，人际关系是润滑剂 281
13.2.2 不要把矛盾都集中在自己身上 282
13.2.3 让干系人提起对你和项目的兴趣 283
13.3 与团队成员沟通要用心 285
13.3.1 什么才是团队成员真正想了解的 286
13.3.2 用积极心态与团队沟通 287
13.4 管理干扰，降低工作被打断的高昂代价 289
13.4.1 3种常见的干扰 290
13.4.2 控制好项目会议 291
13.4.3 向陪会说不，拒绝不必要的会议 293
第14章 项目管理实践专题 298
14.1 组织客户对典型客户考察是个关键点 298
14.1.1 做好典型客户管理是现场考察成功的前提 298
14.1.2 客户现场考察应如何组织 300
14.1.3 让典型客户代言，学会讲故事 303
14.1.4 饭桌上“烧一把火” 304
14.2 如何做项目或产品演讲/演示 304
14.2.1 演讲/演示效果为什么不好 305
14.2.2 演讲/演示的策划与准备 306
14.2.3 演讲/演示八段锦 307
14.2.4 演讲/演示的后续工作 313
代后记 成为专家是我认真思考后的选择 314