引 言
1自主管理的现象
为何要实现自主管理？
自主管理是方法而非目的
自主管理如何运作？
工作框架
质量保证
过犹不及
允许差异
自主管理对不同职能群体的影响
管理层
辅助部门
团队成员
团队教练
误区
自主管理的积极作用
2从科层制到自组织
员工对组织愿景和组织架构的认同
创建蓝图还是建立模型？
试点
分阶段实施
有效的措施
一次性切换
项目经理
创造条件并提供设施
团队成果的具体约定
工作框架
监测并影响结果
执行团队任务的时间
培训
雇佣合同的变更
与“用户”一起开发辅助设施
服务中心
团队重组和团队架构
废弃不必要的规章制度
管理者能做团队教练？
管理者本质上也倾向自主管理
每个人都处在自组织中吗？
其他形式
自主管理意味着彻底的文化变革！
3领 导 者
放权与推进
领导者应当如何构建团队的工作框架？
工作框架与规章制度
共同制定工作框架
解决团队成员反对的工作框架
进度会议取代监督会议
团队成员违反工作框架，怎么办？
领导者与团队教练之间的关系
作决策
领导者保持立场一致
新的管理艺术：利用流程和内容进行管理
建议流程——解决方案驱动的决策模式
4辅助部门
HR服务于一线员工
适当放权……
HR与领导者之间的关系
HR与团队之间的关系
通知或激励
默默无闻且不受欢迎的辅助部门
服务中心
专家团队
5团队教练
团队教练在组织中的定位
团队教练是否应委派到团队？
团队教练的任务
团队教练的指导对象和时间范围
团队教练指导质量控制
团队教练必备技能
站队：团队教练的意见
团队教练的干预技巧
被动或自发提供的建议
“面向个人”的方法
发挥影响力和长期作用
确保妥善分配权力
领导者未做好本职工作
为团队提供指导
6自组织的构建
组建团队
何时适合建立自组织？
合作协议
任务与角色
任务轮换
质量保证
基于预期结果进行批评
客户反馈
跟踪观察同事的工作
同事互助
考核面谈
团队评估
团队会议
开会频率
会议议程
会议主持
协商一致决定
会议记录、决议、团队手册
发邮件还是不发邮件
在多元专业团队中工作
多元专业方法与权威
超负荷工作，自组织的负面效应？
团队代表会议
生病后重返团队时面临的陷阱
7解决方案驱动的决策模式（SDMI）与自主管理
区分面向问题的工作方法和面向解决方案的工作方法
SDMI的基本原则
选择意识和担责意识
尊重
主动
应用SDMI：五个要点
目标
角色
工作方法
沟通方法
时间
没有固定顺序
每个时刻都有新的“现在”
SDMI在实践中的适用性
8面向解决方案的会议模式
“还有其他要讨论的问题吗？”
会议议程中每个议题的时间安排
进度相关决策和议题相关决策
会议议题的处理
拒绝总结，提倡提问
基于建议的决策
未采纳任何建议
决策与缺席会议
混乱的会议现场
重复表达观点
偏离议题
一直讨论自己喜欢的话题
吵闹
SDMI会议模式的说明
9冲突处理
什么是冲突？
建议流程——SDMI，冲突处理工具
团队内部冲突
遵守基本约定
引起团队冲突
团队教练的帮助
改进计划
领导者在冲突中的作用
审慎的流程
性格冲突
情绪管理
意见分歧不必解决
团队教练和冲突处理
穿梭战略
分步解决冲突流程
10结尾——常见问题
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