认识管理

推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
前言　管理职业与管理承诺
第1章　导论：管理和管理者 / 1
管理是什么 / 2
管理者的传统定义 / 5
管理者的新定义 / 7
管理者做什么 / 9
管理者的资源：人 / 11
管理：实践而非科学 / 12
管理的起源及历史 / 15
大型组织的兴起 / 17
第一波管理热潮 / 20
20世纪二三十年代的工作 / 21
第一部分　　工商企业的绩效
第2章　管理的维度 / 27
宗旨和使命 / 28
有成效的工作与有成就的员工 / 30
社会影响和社会责任 / 31
最重要的任务是什么 / 33
时间维度 / 33
行政与企业家精神 / 35
第3章　西尔斯公司 / 39
第4章　企业是什么 / 48
企业的宗旨 / 50
企业家职能 / 51
销售到营销 / 52
企业：经济增长与发展的“器官” / 53
有效利用创造财富的资源 / 55
利润的功能 / 58
第5章　企业的宗旨和使命 / 62
决策出自各级管理者 / 63
“业务是什么”—并非显而易见 / 64
异议的必要性 / 66
方法而非意见 / 66
谁是消费者（客户） / 67
对消费者（客户）的价值是什么 / 70
何时思考“业务是什么” / 73
“业务将是什么” / 75
尚未满足的消费者需求 / 77
“业务应该是什么” / 78
需要有计划地抛弃 / 79
第6章　目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例 / 82
企业的使命：社会革命 / 83
玛莎百货公司的经验 / 87
工作和安排的基础 / 88
使用目标的方式 / 89
第7章　战略、目标、优先事项、工作安排 / 92
集中经营决策 / 93
市场地位决策 / 94
创新的目标 / 96
资源：供给、使用及生产率 / 97
生产率：检验管理能力的首要标准 / 100
贡献价值 / 101
社会责任 / 102
利润：一种需要和限制条件 / 103
日本的案例 / 104
如何衡量利润率 / 106
有关通货膨胀的说明 / 107
利润率：一个限制条件 / 108
目标的平衡 / 108
预算的作用 / 109
确定优先事项 / 110
从目标到行动 / 111
第8章　战略规划：企业家技能 / 113
战略规划不是什么 / 115
战略规划是什么 / 118
抛弃过去 / 118
必须从事什么新业务？何时着手 / 119
一切都要具体化为工作 / 121
第二部分　　服务机构的绩效
第9章　多机构社会 / 127
企业中的服务部门 / 127
服务机构得到有效管理了吗 / 129
服务机构可管理吗 / 130
例外的重要性 / 130
提高服务机构的绩效 / 131
第10章　服务机构绩效不佳的原因 / 134
企业化管理 / 134
优秀的人才 / 135
目标明确化 / 136
被预算误导 / 137
效率是罪过 / 139
目标的混乱 / 139
赚取与应得 / 142
第11章　若干例外及经验教训 / 145
美国电话电报公司 / 145
美国的现代大学 / 147
田纳西河流域管理局 / 149
市场方法与“社会主义竞争” / 150
市场方法的局限性 / 152
公共政策方法的局限性 / 153
第12章　服务机构的绩效管理 / 155
三种服务机构 / 157
机构的特定需求 / 157
服务机构的“社会主义竞争” / 159
治理机构 / 161
第三部分　　有成效的工作和有成就的员工
第13章　新现实 / 167
剧变的工作和员工 / 168
体力劳动者的危机 / 169
工会面临的危机 / 170
工会与知识工作者 / 171
管理知识工作者 / 173
细分劳动力的类别 / 175
新一代员工的影响 / 176
第14章　工作、做工与员工 / 179
分析、综合与控制 / 181
做工的五个维度 / 182
机械设计、人性化设计与生理维度 / 182
作为诅咒或祝福的工作：心理维度 / 183
社会联系和社区纽带：社会维度 / 185
工资基金和资本基金：经济维度 / 186
作为生计的工资和作为成本的工资 / 188
组织的固有维度：做工的权力维度 / 189
第六个维度：经济权力 / 190
主导维度的谬误 / 192
第15章　使工作富有成效：工作和过程 / 196
四点要求 / 197
工作分析 / 198
生产原则 / 200
独特产品生产系统 / 203
大规模生产系统 / 204
连续生产系统 / 209
每种生产原则的要求和特点 / 210
每种系统对管理的要求 / 213
第16章　使工作富有成效：核查与工具 / 217
常规与例外 / 219
常规的模式 / 221
工作和工具 / 223
机械化和自动化 / 225
超越体力工作 / 227
第17章　做工与员工：理论和实践 / 232
X理论和Y理论 / 232
马斯洛的批判 / 233
当前的新现实 / 235
大棒与小棍子 / 236
胡萝卜的滥用 / 237
毒副作用显现 / 239
管理者或主人 / 240
开明心理专制 / 241
第18章　从人事管理到对人的领导 / 246
创造力的谬论 / 247
掌握反馈信息 / 247
持续学习 / 248
计划与执行 / 249
权威明确化 / 250
对岗位和工作团队的责任 / 250
流水装配线与工作丰富化 / 251
新一代员工 / 253
前工业群体 / 254
知识工作者 / 255
监工变助理 / 256
由员工负责工作社区 / 257
员工需要领导机会 / 258
工作保障与收入稳定 / 258
真实流动性 / 259
需求：有组织地安置 / 260
利润、生产率与福利 / 261
合理的福利 / 263
对人的领导 / 265
人事管理 / 267
人是资源 / 268
人员配置 / 269
第四部分　　社会影响和社会责任
第19章　社会影响和社会问题 / 275
原因何在 / 277
对政府不抱幻想 / 278
新兴的领导群体 / 278
社会责任的内涵 / 279
为社会影响负责 / 280
识别社会影响 / 282
处理社会影响 / 284
监管的必要性 / 285
需要权衡利弊 / 285
社会问题变商机 / 287
社会的“退行性疾病” / 289
第20章　社会责任的限度 / 292
能力的限度 / 294
权力的限度 / 295
拒绝的时刻 / 298
第21章　企业与政府 / 300
传统典范 / 301
典范与现实 / 304
新问题 / 305
指导方针 / 308
跨国公司 / 310
第22章　责任伦理 / 313
领导群体而非领导人 / 314
首先不要造成伤害 / 315
薪酬与经济不平等 / 317
“黄金脚铐”的危险 / 319
关于利润动机的言辞 / 320
第五部分　　管理工作和管理岗位
第23章　为什么需要管理者 / 325
福特汽车公司的兴衰 / 326
通用汽车公司：反向检验 / 327
福特汽车公司的经验教训 / 328
作为一种“相变”的管理 / 330
第24章　管理岗位的设计与内容 / 332
常见的设计错误 / 333
岗位结构与个性 / 338
管理关系的幅度 / 339
定义管理岗位 / 341
管理者的权力 / 343
管理者、上下级、组织 / 344
第25章　管理发展与管理者开发 / 347
为什么需要管理发展 / 348
为什么需要管理者开发 / 348
管理发展不是什么 / 350
发展（开发）的两个维度 / 352
第26章　目标管理与自我控制 / 357
专业工作的误导 / 358
上级领导的误导 / 359
层级隔阂的误导 / 360
薪酬结构的误导 / 361
管理者的目标 / 362
运动式管理造成的后果 / 364
设立目标的主体及方式 / 365
通过评估进行自我控制 / 367
自我控制和绩效标准 / 368
管理哲学 / 369
第27章　中层管理到知识组织 / 371
短暂的必要矫正 / 373
人浮于事的危险 / 374
具体的增长领域 / 375
对决策的影响 / 376
重组为知识组织 / 378
决策权的明确化 / 378
对最高管理层的要求 / 379
第28章　绩效精神 / 383
绝不得过且过 / 384
重视“良心”决策 / 387
以机会为中心 / 388
组织的控制：人员决策 / 389
试金石：诚实正直 / 390
第六部分　　管理技能
第29章　有效决策 / 397
日本式决策 / 397
决策始于观点 / 402
异议与替代选择 / 403
避免“自以为是” / 405
决策的必要性 / 406
决策落实到人 / 407
妥协的限度 / 409
反馈执行情况 / 410
第30章　管理沟通 / 413
我们已经学到的知识 / 414
下行沟通无效的原因 / 419
实现有效沟通的举措 / 421
第31章　核查、控制与管理 / 424
核查的主要特性 / 425
核查的具体规范 / 428
核查跟随战略 / 429
组织的最终控制 / 434
第32章　管理者与预算 / 436
预算作为管理工具 / 437
采用零基预算 / 438
三种成本类型 / 439
生命周期预算 / 440
经营预算和机会预算 / 441
人力资源预算 / 442
预算与控制 / 444
应用甘特图 / 445
利用预算评估绩效 / 448
第33章　管理者与管理科学 / 450
承诺与实际绩效 / 451
绩效不佳的原因 / 452
试图最小化风险 / 456
富有成效的关键 / 457
第七部分　　管理组织
第34章　结构与战略 / 465
以往的最终答案 / 466
传统假设与当前的需求 / 467
我们已经学会的 / 469
三种类型的工作 / 471
需要忘却的争论 / 471
组织的构成要件 / 474
关键业务 / 474
贡献分析 / 476
“良心”业务 / 478
顾问和教学业务 / 479
信息的两个维度 / 481
后勤业务 / 482
决策分析 / 483
关系分析 / 485
组织病症 / 486
“组织炎症” / 488
第35章　以任务和工作为中心的设计 / 491
基本规范要求 / 491
满足上述规范 / 494
三种组织方式 / 494
职能制的优势和劣势 / 496
适用职能制的工作 / 497
采用职能制的组织 / 498
团队制的特征 / 499
团队制的要求 / 500
团队制的优势和劣势 / 501
适用团队制的工作 / 502
团队制与知识组织 / 502
第36章　以成果为中心的设计和以关系为中心的设计 / 506
联邦分权制的特征 / 506
联邦分权制的优势 / 508
联邦分权制的要求 / 510
对规模的要求 / 511
太小是多小 / 513
“事业部”是什么 / 514
模拟分权制的特征 / 515
模拟分权制的问题 / 518
采用模拟分权制的规则 / 519
系统制的特征 / 520
系统制的困难和问题 / 523
第37章　创新型组织 / 527
创新的案例 / 530
创新的含义 / 532
创新的动力 / 532
创新的战略 / 535
衡量和预算 / 537
失败的风险 / 539
创新的态度 / 540
创新的结构 / 543
创新“事业部” / 544
第38章　最高管理层与董事会 / 548
最高管理层的任务 / 548
是否参与具体“运营” / 550
最高管理任务的特征 / 552
最高管理层的结构 / 554
最高管理团队合作 / 557
为最高管理层服务 / 559
董事会衰落的原因 / 561
最高管理层需要有效的董事会 / 563
董事会的三项功能 / 564
企业的需求 / 567
董事会成员的资格 / 567
第39章　管理组织的结论 / 571
简化的需要 / 573
结论　未来的管理者 / 575
参考文献 / 579
术语表
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