长期主义生存法则：企业如何实现可持续发展

第一章什么是长期主义/ 001
一、经济衰退有时候是好事/ 001
二、可持续发展的前提条件/ 004
三、家族企业的“耐心资本” / 008
四、不确定性中的迭代法则/ 011
第二章长期主义导向/ 014
第一节什么是可持续发展战略/ 016
一、什么是成功/ 016
二、被忽略的关键因素/ 016
三、成功没有通用配方/ 019
四、安娜·卡列尼娜原则/ 021
第二节短期行为的危害性/ 024
一、股东价值理论的危险性/ 024
二、机床为什么是“德国制造” / 025
三、德国家族企业的投资逻辑/ 027
四、企业管理中的短期行为/ 029
五、长期主义导向检测： OODA循环模型/ 031
六、什么时候必须实行短期行为 / 034
第三节可持续发展企业特质/ 035
一、家族企业与上市公司的区别/ 035
二、要长寿，先“体检”/ 036
第三章长期主义的战略选择/ 040
第一节为什么需要可持续的业务模式/ 040
一、不存在永远增长的行业/ 040
二、因适应而可持续/ 043
三、可持续的商业模式/ 045
第二节影响盈利能力的因素/ 048
一、不同的生产方式/ 049
二、产品质量是最重要、最有价值的KPI/ 052
三、可管理的增长方式/ 055
四、基于综合盈利能力的财务稳定性/ 056
第三节创新和投资需求/ 062
一、企业的创新需求/ 062
二、企业的投资需求/ 067
第四章长期主义的组织特性/ 072
第一节企业的自然属性与社会属性/ 072
一、企业寿命和企业家寿命/ 072
二、所有者(股东)群体对企业战略的影响/ 075
三、长期任职的优势/ 082
第二节威胁企业生存的风险/ 085
一、可能威胁企业生存的三大危险/ 085
二、企业在宏观经济中的生存能力/ 091
第五章长期主义的治理法则/ 095
第一节治理模块和任务/ 095
一、治理与可持续性的相关性/ 095
二、公司治理的任务和方式/ 096
三、间接领导的手段/ 099
四、外部咨询/ 100
第二节公司治理场景/ 100
一、创始人怎样治理自己的企业/ 100
二、将“创造紧迫感” 当作治理的任务/ 104
三、财务数据解读中的10个误区/ 109
第六章可持续性企业的增长思辨/ 115
一、德国家族的企业增长规律/ 115
二、确立可持续发展的资本投资计划/ 119
三、利润合理才能生意兴隆/ 122
四、德国家族企业的并购逻辑/ 126
第七章企业可持续性的传承思维/ 132
一、创始人面临的两个陌生情境/ 132
二、如何在下一代手中实现长期增长/ 134
三、复杂的全面继任计划/ 141
四、如何选择职业经理人/ 149
五、职业经理人的专业素养/ 153
六、专业化治理家族企业——设立治理董事会/ 155
七、创始人配偶的七个角色/ 157
八、第二代股东的配偶应该怎么做/ 161
九、只有有声誉的家族才能将自己的姓氏
赋予企业/ 164
第八章长寿的德国家族企业/ 166
一、德国经济的支柱——结构多样化的家族企业/ 166
二、德国家族企业的成长与长寿/ 170
三、德国长寿企业的成功因素/ 182
四、德国五大协会——工匠精神的摇篮/ 187
五、德国家族企业为什么拒绝IPO/ 190第九章对话德国长寿企业掌门人/ 195
一、传统是不成文的成功法则——梅茨勒银行梅茨勒家族第十一代弗里德里希·冯·梅茨勒/ 195
二、开发“我自己的”机械产品——德国通快公司联合创始人贝特霍尔德·莱宾格/ 204
三、复杂公司的简单战略——凯驰公司CEO哈特穆特·詹纳/ 214
四、“我们俩对过渡方案都感到很满意”——威腾斯坦监事会主席曼弗雷德·威腾斯坦与董事会发言人安娜-凯瑟琳娜·威腾斯坦/ 222
五、步步为营的交接班——维思聆公司家族企业代表黛安娜·维思聆和维思聆公司国际业务发展部部长安娜·维思聆/ 232
六、独立性和治理机制的契合——福斯油品集团曼弗雷德·福斯博士和斯蒂芬·福斯父子/ 240
七、强大的连接——曼奈柯斯公司华尔特·曼奈柯斯和克里斯托弗·曼奈柯斯父子/ 246