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改善对话:突破团队协作障碍

改善对话:突破团队协作障碍

定 价:¥59.80

作 者: [英] 道格拉斯·斯奎勒尔,[英] 杰弗里·弗雷德里克 著
出版社: 人民邮电出版社
丛编项:
标 签: 暂缺

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ISBN: 9787115592156 出版时间: 2022-08-01 包装: 平装
开本: 32开 页数: 221 字数:  

内容简介

  在彼得.德鲁克先生提出了“知识型劳动者”时,注定了大量的知识型工作只能依赖于团队协作才可完成。但不少团队在尝试提升团队协作度的时候,遇到了诸如成本过高、效果不佳等问题。有没有一种简单、实用、效果又好的方法呢?本书的作者给出了答案——对话。 作者结合多年的真实咨询案例,提出关于对话的“4R 法”,带领我们从开始的信任对话开始,走到人人为之负责的当责对话为止,做到“用对话突破团队协作障碍”,从而提高团队检查问题、排除障碍、改善对话的能力。 书中的方法均为作者多年的经验总结,实践性强,落地效果显著,适合一切有志于突破团队协作障碍、构建高绩效团队(不仅仅是 IT团队)的团队成员与管理者阅读。

作者简介

  [英]道格拉斯.斯奎勒尔(Douglas Squirrel) 从事编程工作40 余年,领导软件团队20 余年。他利用对话的力量,在各种规模的技术组织中创造了巨大的生产力。斯奎勒尔曾在从金融技术到电子商务等类型的初创型公司中担任过CTO,为美国和欧洲的60 余个组织提供过产品改进方面的咨询,为各种管理者提供过改善对话、对齐商业目标和创造有价值的碰撞方面的培训。他住在英国的弗洛霍尔特(Frogholt)的一座建于1450 年的木质结构小屋中。[英]杰弗里.弗雷德里克(Jeffrey Fredrick) 国际公认的软件开发专业人士,拥有超过25年的工作经验,涵盖商业与技术两个方面。作为极限编程和敏捷实践的先行者,杰弗里在美国、欧洲、印度和日本的会议上进行过发言。通过他在开创性的开源项目CruiseControl 上的成果,以及作为持续集成和测试会议(CITCON)的共同组织者,他对软件的开发产生了全球性的影响。杰弗里在硅谷的工作经验包括担任产品管理副总裁、工程研发副总裁等角色。他还担任过公司战略、产品管理、营销和互动设计等方面的独立顾问。杰弗里常驻伦敦,目前是Acuris 旗下公司TIM Group的常务董事。他还主持伦敦组织学习聚会(London Organisational Learning Meetup),并在CTO Craft担任CTO导师。

图书目录

第 一部分
第 1 章 逃离软件工厂 2
1.1 软件工厂中的劳作 3
1.1.1 隔间中的泰勒主义 4
1.1.2 软件危机 5
1.1.3 破局机器化生产思维 7
1.2 敏捷:基于确认的沟通 9
1.3 精益软件:为团队赋能 14
1.3.1 偷师丰田 14
1.3.2 授权是关键 15
1.4 DevOps:运维也是人 17
1.4.1 系统管理员站起来了! 17
1.4.2 尊重、信任与不指责 18
1.4.3 没有BOFH 20
1.5 逃离功能工厂 21
1.6 补充知识:Cynefin 框架 24

第 2 章 改善你的对话 26
2.1 对话:人类的秘密武器 27
2.1.1 我们所特有的力量 27
2.1.2 为什么权力是有瑕疵的 28
2.2 从对话中学习 29
2.2.1 将对话用作调研工具 29
2.2.2 防御性推断与建设性推断:我们所做的与我们所说的 30
2.2.3 对话转型 33
2.3 补充知识:对话的类型 34
2.4 主角登场:4R 法 36
2.5 对话分析 38
2.5.1 你将需要 38
2.5.2 第 一步:记录你的对话 39
2.5.3 杰弗里与斯奎勒尔的对话 41
2.6 分析对话:反思、修订与角色扮演 42
2.6.1 诺伯特与奎因的实际对话内容 43
2.6.2 针对好奇心的反思:问题分数 45
2.6.3 对透明度的反思:未曾言明的想法与感受 46
2.6.4 反思模式:诱因、掩饰和本能反应 48
2.6.5 修订:创造更好的替代方案 50
2.6.6 角色扮演:练习产生更好的对话 52
2.7 对话案例 52
2.7.1 谭雅和凯:限制在制品 53
2.7.2 修订后的谭雅与凯的对话 55
2.8 结论时间:轮到你了 56

第二部分
第3 章 信任对话 60
3.1 信任至上 61
3.2 内尔的信任故事 64
3.3 准备知识:展现弱势的一面 66
3.4 准备知识:具有可预测性 67
3.5 对话:基于确认的沟通 69
3.6 内尔的信任故事(续) 74
3.7 信任对话案例 77
3.7.1 乌尔苏拉与开发团队:解释推断 77
3.7.2 乌尔苏拉与研发人员的对话 77
3.7.3 艾萨克和埃琳:对反馈感到惊讶 79
3.8 案例学习:信任拯救一切 81
3.8.1 高墙 81
3.8.2 交付与参与 83
3.8.3 信任对话 83
3.8.4 破墙而出的信任 84
3.9 结论时间:应用信任对话 85

第4 章 恐惧对话 86
4.1 恐惧:与生俱来的品质 87
4.2 塔拉的恐惧故事 90
4.3 准备知识:异常行为合理化 92
4.4 准备知识:惯性思维破坏 96
4.4.1 腕上一瞥 96
4.4.2 Ⅰ型系统和Ⅱ型系统 97
4.4.3 打破I 型系统的想法 98
4.4.4 应用惯性思维破坏 99
4.4.5 为惯性思维破坏评分 100
4.5 对话:恐惧图表 101
4.6 塔拉的恐惧故事(续) 104
4.7 恐惧对话案例 107
4.8 案例学习:战胜恐惧 109
4.8.1 一年两次大发布 109
4.8.2 找寻恐惧 110
4.8.3 笑容满面 113
4.9 结论时间:应用恐惧对话 113

第5 章 动机对话 115
5.1 不要直接从动机开始 116
5.2 博比的动机故事 119
5.3 准备知识:利益而非立场,宣扬附加探寻 121
5.3.1 利益而非立场 122
5.3.2 宣扬附加探寻 125
5.4 准备知识:联合设计 128
5.4.1 参与感很重要 128
5.4.2 做出更好的决定 129
5.4.3 为联合设计打分 130
5.4.4 不同形式的联合设计 131
5.5 对话:构建动机 132
5.6 博比的动机故事(续) 133
5.6.1 反思与修订 133
5.6.2 修订后的对话 134
5.7 动机对话案例 137
5.7.1 特雷莎与技术团队:选择聚焦点 137
5.7.2 特伦斯、巴里和维克托:改变产品方向 140
5.7.3 特伦斯、巴里以及维克托的对话 140
5.8 案例学习:坚持关注动机 142
5.8.1 知识的海洋 142
5.8.2 预期之外的挑战 143
5.8.3 得动机者得天下 144
5.9 结论时间:应用动机对话 145

第6 章 承诺对话 147
6.1 屈从与承诺 148
6.2 曼迪的承诺故事 151
6.3 准备知识:含义共识 152
6.4 准备知识:系统骨架 156
6.5 对话:做出承诺 160
6.6 曼迪的承诺故事(续) 163
6.6.1 反思与修订 163
6.6.2 修订后的对话 163
6.7 承诺对话案例 166
6.7.1 纳什与系统管理员:设计系统骨架 166
6.7.2 朱莉和埃里克:承诺使用新流程 169
6.8 案例学习:承诺的上下文 171
6.8.1 照他们说的做 171
6.8.2 再见,信息过滤器 172
6.8.3 未闻其声先得其解 174
6.9 结论时间:应用承诺对话 174

第7 章 当责对话 176
7.1 谁该对此当责? 177
7.2 扩展知识:中世纪的“问责” 179
7.3 妮科尔的当责故事 180
7.4 准备知识:X 理论与Y 理论 182
7.4.1 两种不同的动机 182
7.4.2 剧本?领导力? 184
7.5 准备知识:定向机会主义 185
7.5.1 远离朴素实在论 185
7.5.2 通过简报来达成一致 187
7.5.3 通过回传简报巩固协议 189
7.5.4 为简报和回传简报打分 190
7.6 对话:主动向外告知意图 190
7.6.1 成功的信号 191
7.6.2 信任与核实 192
7.6.3 使用敏捷信息发射源 193
7.7 妮科尔的当责故事(续) 195
7.7.1 反思与修订 195
7.7.2 修订后的对话 196
7.8 当责对话案例 198
7.8.1 格雷丝与莉萨:找到更好的解决方案 198
7.8.2 安迪和韦恩:理解当下的适应性 200
7.8.3 安迪与韦恩的对话 200
7.9 案例学习:起死回生的交易 201
7.9.1 化不可能为可能 203
7.9.2 关键时刻 203
7.10 结论时间:应用当责对话 205

总结:如何保持学习 206
道阻且长 207
开启学习小组 207
纸上得来终觉浅 208

附录 210
对话评分指导手册 210
补充书目与资源 212
文章 212
图书 212
视频与音频 214
面对面 214
参考资料 214

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